大學畢業(yè)后，三年做銷售，三年做設計，六年了，好像一直沒有找到自己的位置，無意間看見了公司其他部門的招聘:項目管理職位，不知道做什么的，厚著臉皮，壯著膽子就去應聘，居然應聘成功。其實后來才知道，公司以前從來也沒有項目管理，都是職能式的運作，根本找不到有相關經(jīng)驗的人，所以，我具有的銷售、市場和研發(fā)經(jīng)驗成為我應聘成功的原因。 到了崗位，才知道真的不好做，不但自己對項目管理一無所知，整個公司對項目管理都一無所知，我所在的部門要去管理其他部門承擔的公司重大項目，主要是做進度的管控，去考核，而項目的質量、成本都由其部門職能領導負責，權力大，根本不理解和支持我們的工作。而自己也不知道如何下手，自己也在懷疑自己做項目管理的價值。 直到大半年后，公司請IBM來做研發(fā)咨詢，除IPD流程再造外，搭建跨部門團隊，推行項目式運作，推行項目經(jīng)理負責制，建立項目經(jīng)理認證體系，我作為核心成員參與了咨詢的全過程，這才開始慢慢的接觸項目管理，了解項目管理的體系。在咨詢結束后，公司專門成立了推行IPD和項目經(jīng)理負責制的部門，而我也在這過程中真正體會到了項目管理的崎嶇與艱難。 我們在公司的各部門將咨詢的成果進行推廣，目的是在各個單位推行IPD體系以及建立項目經(jīng)理負責制。為此我們成立了推進項目組，辦公室的每一個人負責了一個業(yè)務單元，每個業(yè)務單元的人參與形成一個項目組。我負責的是公司的最大一個業(yè)務單元，年銷售收入接近200億元，是公司的營業(yè)收入和利潤的主要來源，是所有業(yè)務單元中的“老大”，其實那幾年該業(yè)務單元的效益并不好，他們的最高領導說，“生存比發(fā)展更重要”。可想而知，在該部門推進的難度之大，風險之大，好在公司的最高領導推進的決心很大，給各業(yè)務單元的高層有明確的要求。 我們通過對主要領導的訪談，了解問題及需求，明確了推進的目標，制定了詳細的推進進度計劃和資源安排，制定了詳細的溝通計劃，確定階段匯報里程碑，和相關干系人討論確定風險計劃，制定了詳細的對策，也制定了一系列的培訓計劃。應該說，從項目管理的角度講，計劃是完善的。 可是在項目運行中，項目依然不是想我期望的那樣，而是一步步陷入泥潭。首先是項目遇到極大的阻力，這阻力主要來自于業(yè)務單元的中層領導，一方面其固有思維嚴重，認為十幾年都是這樣搞研發(fā)的，都沒有什么問題，不需要流程的改變；另一方面，推行新的項目經(jīng)理負責制，將一部分權力給了項目經(jīng)理，從而削弱了其原有的權力，因此大多數(shù)的中層領導成了“陽奉陰違”，表面支持，背地里反對，并且這種思想不愿意改變，導致項目開展的質量和進度都受影響，經(jīng)常是開會沒人參加，或者派不能決策的人參加。其次，也由于我們推進的經(jīng)驗不足，選擇試點的項目難度過大，試點項目在運行中不斷的出現(xiàn)問題，導致大家對于新的流程和項目經(jīng)理負責制的懷疑。再后來，該業(yè)務單元的最高領導換了，該領導對于項目的前期不了解，對于流程再造和項目經(jīng)理負責制在公司的推行成功持懷疑態(tài)度，因此，項目雖然形成了新的流程和項目管理制度，卻在該業(yè)務單元沒有得到成功的應用，項目最后無疾而終。 應該說，通過該項目的推進，我們得到的更多的是教訓，當然也豐富了項目管理經(jīng)驗。我們的辦公室依然存在，我們推進的道路還在延伸。我再次負責了另一個業(yè)務單元的推進項目。有了前期的教訓，這一次，做好“洗腦”工作成為首先的重點。恰好該業(yè)務單元由于最近幾年的持續(xù)發(fā)展，業(yè)務不斷擴大，年銷售收入到了40多億元，“游擊隊”變成了“正規(guī)軍”，管理的難度加大，該部門領導對于如何改善管理不知如何下手，我剛好借此機會，向部門領導談了推進的愿景，推進的切實可行的計劃，同時通過外部資源，請國內(nèi)一位知名的老師給全體高層進行了一次“洗腦”的培訓，讓大家覺得管理的改善刻不容緩。同時找到一位副總經(jīng)理支持項目，負責各方面的溝通協(xié)調工作。通過大量的對高層、中層領導的訪談，讓大家了解和支持項目。同時，制定了分步式的項目計劃，由淺入難，逐步推進。將大的項目進行細分，分成各個子項目，分別確定負責人。將項目完成的KPI指標納入相關部門領導的年度KPI考核指標，和業(yè)務單元協(xié)調項目激勵費用，根據(jù)最終完成情況進行獎勵的發(fā)放。召開了全體高層領導參加的項目啟動會，向全體領導宣貫了項目的重要性。應該說該項目從開始就是一個好頭，推進也非常順利。在推進過程中，新的流程建立后，就嚴格按照新流程運作，斬斷原有流程。加強培訓工作，對項目經(jīng)理進行培訓，快速提升項目經(jīng)理的能力。通過項目三個階段，接近三年的開展，業(yè)務單元的新的流程已根深蒂固，發(fā)揮了很大價值，同時，建立了項目經(jīng)理負責制的土壤，培養(yǎng)了一批項目經(jīng)理，項目式的研發(fā)模式基本得到認可和應用。 應該說，經(jīng)歷了這兩次失敗和成功，對自己的項目管理有了較大的提升，同時自己也不斷的學習，通過多次的外部培訓，并參與PMP培訓，獲得PMP認證，自己在項目管理上越來越成熟。期間也和其他公司的項目管理人員進行交流和學習，獲得寶貴的經(jīng)驗。 去年，我們有幸給一家國內(nèi)知名的公司進行了研發(fā)管理流程的咨詢項目，并獲得了成功，再次證明了自己的項目管理能力。目前，我負責著一個業(yè)務單元的項目管理辦公室工作，又繼續(xù)在一個新的起點，建立自己項目管理的夢想。有句話說“不經(jīng)歷風雨。怎么見彩虹”，通過自己近8年的項目管理工作，自己從一個對項目管理一無所知的人逐步成長起來，但我知道，前方的路還長，你可以欣賞自己的成功，但你永遠還有走不完的路，只有堅持，再堅持，在經(jīng)歷艱難的同時也獲得終身受益的財富。
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