C． 項目階段劃分和策劃：以階段劃分和設(shè)立里程碑的方式，結(jié)合成本、進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)方面的風(fēng)險，在每一階段包含一個正式的評審過程；
D. 技術(shù)狀態(tài)管理：以可追溯的方式，在產(chǎn)品全壽命周期中確定、描述并控制系統(tǒng)的技術(shù)狀態(tài)；
E.信息/文件管理：保證為了其它管理過程有效進(jìn)行而必需的信息能以可追溯、有效的方式被記錄、檢索和修改；
F.成本和進(jìn)度管理：保證人力資源、設(shè)施、材料和資金的最佳使用；
G.綜合后勤保障：保證滿足系統(tǒng)全壽命周期的需求。
2. 加強(qiáng)型號項目管理的建議
(1) 加強(qiáng)組織管理。
項目管理需要權(quán)力集中以控制工作正常進(jìn)行，因此項目管理是一種個人負(fù)責(zé)制，項目管理者是一個關(guān)鍵角色。型號行政總指揮作為型號（項目）負(fù)責(zé)人，他應(yīng)對項目管理的九個方面（即型號立項、計劃、費(fèi)用、質(zhì)量、人員、溝通、風(fēng)險、合同、綜合）進(jìn)行有效的、全面的管理，其管理的深度和側(cè)重應(yīng)結(jié)合各單位的實際。目前采取的矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是在型號總指揮牽頭下，加強(qiáng)了橫向部門的聯(lián)系，使各橫向部門部門目標(biāo)一致，但是，橫向和縱向雙重領(lǐng)導(dǎo)如果協(xié)調(diào)不好，就會違反指揮統(tǒng)一原則，使下屬無所適從。因此，必須正確處理好部門領(lǐng)導(dǎo)與型號總指揮（項目負(fù)責(zé)人）之間的責(zé)權(quán)關(guān)系。型號總指揮（項目負(fù)責(zé)人）應(yīng)對本型號任務(wù)全面負(fù)責(zé)，應(yīng)擁有項目經(jīng)費(fèi)使用支配權(quán)和人事考核獎勵權(quán)；部門領(lǐng)導(dǎo)對管理專業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)負(fù)責(zé)，對本部門承擔(dān)的全部型號任務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌計劃、綜合平衡。
(2) 加強(qiáng)項目全過程管理。
傳統(tǒng)的項目管理側(cè)重于“如何做”，項目管理者是執(zhí)行者，產(chǎn)品研制出來再尋找用戶，而現(xiàn)代項目管理更加重視“做什么”，重視對市場和用戶的需求分析。項目管理就是要對各種相互有抵觸的需要加以權(quán)衡。用戶的需求有兩種，即確定的需求和期待的需求，需求管理首先要在項目立項階段準(zhǔn)確地描述用戶已明確的需求，另一方面，在研制過程中加強(qiáng)與用戶的溝通、聯(lián)系，及時掌握需求的變化，外界環(huán)境的變化、用戶主管人員的變化、技術(shù)的改變、新技術(shù)的產(chǎn)生、經(jīng)費(fèi)的變化等等都可能引起需求的變化。
(3)進(jìn)度、成本、技術(shù)管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使項目管理成為一個完整的整體。
項目成本計劃、進(jìn)度計劃的制定、控制，均以項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）為基礎(chǔ)，以研制階段目標(biāo)為控制結(jié)點，以進(jìn)度基線和技術(shù)基線為依據(jù)，以實現(xiàn)規(guī)定的技術(shù)性能、滿足用戶需求為最終目的。項目管理應(yīng)遵循三個基本原則：首先要注重預(yù)測性，把各種可能想在前頭，并給予一定的余量安排（包括技術(shù)上、時間上、經(jīng)費(fèi)上的余量安排），以解決不測問題；其次是注重平衡性，在技術(shù)、進(jìn)度、經(jīng)費(fèi)這幾個約束條件間進(jìn)行平衡，以獲得整體上任務(wù)完成的優(yōu)化；再次是利用“矩陣管理”的特點，及時組織或撤銷項目組，以最大限度地發(fā)揮項目管理在靈活運(yùn)用人力資源上的優(yōu)勢。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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