航天兩大集團(tuán)的體制改革為航天型號項目管理的實(shí)行提供了組織基礎(chǔ)，同時也為構(gòu)建航天型號項目管理組織提供了體制框架。
4. 項目管理組織構(gòu)建
組織結(jié)構(gòu)，是反映生產(chǎn)要素相互結(jié)合的形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。由于生產(chǎn)要素的相互結(jié)合是一種不斷變化的活動，所以，組織也是一個動態(tài)的管理過程。就項目這種一次性任務(wù)的組織而言，客觀上同樣存在著組織設(shè)計、組織運(yùn)行、組織更新和組織終結(jié)的壽命周期，要使組織活動有效進(jìn)行，就需要建立合理的組織結(jié)構(gòu)。項目的組織結(jié)構(gòu)要遵循其特殊的組織原則：一是項目的性質(zhì)和規(guī)模。項目組織結(jié)構(gòu)是為了有效地實(shí)施項目的任務(wù)而采取的一種組織手段，所以它必須適應(yīng)項目的性質(zhì)與規(guī)模要求。二是項目在公司中的地位與重要性。由于公司擁有的資源是有限的，而且一般都要同時承擔(dān)多個項目，每個項目對公司效益的影響不同。對于特別重要的項目，在航天科技工業(yè)當(dāng)前就表現(xiàn)為載人飛船、研制“殺手锏”武器的國家高新工程等型號項目，無論是研究院（事業(yè)部）還是集團(tuán)公司，甚至是國家，需要調(diào)用各方面的力量來保證其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對于那些相對重要性不大的項目，則可以委托某一部分人或某一部門去自行組織。
航天型號研制構(gòu)建項目管理組織，必須明確兩個問題：第一，必須確定型號項目與研究院（事業(yè)部）的關(guān)系，即研究院（事業(yè)部）的項目組織結(jié)構(gòu)；第二，必須確定項目組織內(nèi)部的組成。
首先，選擇項目的組織結(jié)構(gòu)是一件難度較大的事情，它要視項目的具體特性，結(jié)合各種組織方式的特點(diǎn)及公司的文化氛圍，而且有時還要依靠一定的經(jīng)驗和直覺。幾乎沒有普遍接受的、步驟明確的方法來告訴人們怎樣決定需要什么類型的組織結(jié)構(gòu)。但是，我們可以通過深入分析各類項目組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和項目運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境中的關(guān)鍵因素，為項目選擇一個較為有效的組織結(jié)構(gòu)。
綜合分析職能式、項目式、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，可以看出矩陣式組織結(jié)構(gòu)是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點(diǎn)而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)。它是在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上疊加了項目組織的水平結(jié)構(gòu)。
其次，我們可以將項目的關(guān)鍵因素分為不確定性、所用技術(shù)、復(fù)雜程度、持續(xù)時間、規(guī)模、重要性、客戶類型、對內(nèi)部依賴性、對外部依賴性、時間限制性等十大因素，根據(jù)這十大因素的狀況，選擇與之相適應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)類型。
其三，在做出項目組織結(jié)構(gòu)的選擇之前，做一個初步的項目計劃。計劃的內(nèi)容為：第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關(guān)的主要任務(wù)；第三，對每項任務(wù)確定負(fù)責(zé)完成它的相關(guān)職能部門，并考慮如何將這些任務(wù)最佳地集成起來；第四，考慮具體完成某項任務(wù)的人員需具備的資格，該項任務(wù)所需要的技能，以及涉及到的客戶的情況；第五，公司的內(nèi)外環(huán)境因素等。
航天型號項目屬高科技領(lǐng)域的研究開發(fā)項目，這些項目通常需要多個部門專家的合作，但又希望各個項目能夠分享這些專家。同時，項目的技術(shù)要求也需要有一種新的組織方式，因此，需要將以往相對分離的型號研制的管理與技術(shù)決策合二為一。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
 研發(fā)項目管理培訓(xùn)課程方案
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