如何當好敏捷項目的經(jīng)理
2009-2-16 16:45:44 作者：袁發(fā)明 |
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cMichele Sliger是《軟件項目經(jīng)理的敏捷之路》一書的編者和顧問，本文總結(jié)了她對如何做好敏捷項目經(jīng)理的一些觀點和建議。
每個敏捷項目都有項目經(jīng)理嗎？
Michele Sliger認為，這個問題要看具體情況。Scrum開發(fā)有Scrum Master，這算不算項目經(jīng)理呢？XP開發(fā)有XP教練，這算不算PM呢？在Michele做過顧問的大型企業(yè)中，雖然這些企業(yè)大都選擇使用XP、 Scrum或是精益敏捷開發(fā)方法，但他們的人事簿上都有PM一職。職位還是“項目經(jīng)理”，只是作用可能并不一樣。
敏捷項目經(jīng)理的職能與以前有何不同？
Michele Sliger認為，敏捷項目經(jīng)理的職能與以前的定義完全不同。傳統(tǒng)意義上的項目經(jīng)理只是一個在項目失敗的時候承擔責任的人。因為要承擔責任，所以他們通常傾向于使用命令加控制的領(lǐng)導方式。在敏捷開發(fā)中，需要的是一個教練、指導、引領(lǐng)者，不是在微觀上進行操控，告訴團隊的每個人應(yīng)該干什么，而是要讓團隊明白我們需要什么，避免走上歧路。
PMI（美國項目管理協(xié)會）說，90%的項目管理工作是交流與溝通。對于敏捷項目管理來說，同樣是這樣。這項工作的主要內(nèi)容就是作為團隊成員的交流媒介，幫助他們達到共識，與企業(yè)協(xié)商讓他們明白企業(yè)動向?qū)?a href=http://m.vanceur.cn/knowledge/more.asp?type=2170219 target=_blank>團隊產(chǎn)生怎樣的影響。他們的作用就是協(xié)助、交流、引導，就像是那種一對一的領(lǐng)導方式。雖然不是要一直從商業(yè)的角度來考慮，不過PM還是需要時時通知開發(fā)人員項目當前的狀態(tài)�？梢哉fPM幾乎就是開發(fā)過程的監(jiān)督人。
敏捷項目經(jīng)理需要注意自己的領(lǐng)導方式。如果他們以前使用的是命令與控制的方式，那么必須做出改變�，F(xiàn)在的首要任務(wù)是如何幫助自己的團隊。但是，即使團隊開始有組織地、高效率地運作起來，也并不意味著PM的工作已經(jīng)結(jié)束，他們?nèi)匀恍枰獛椭静杉{敏捷這種方式。相對于以前協(xié)助團隊的工作而言，也就是轉(zhuǎn)向更有戰(zhàn)略意義的工作，比如把精力放在如何幫助公司向敏捷進行調(diào)整上。
敏捷項目經(jīng)理還必須對項目成敗負責嗎？
Michele Sliger指出，Ken Schwaber曾經(jīng)說過，在Scrum開發(fā)中唯一負責的是產(chǎn)品負責人（product owner），而不是項目經(jīng)理。產(chǎn)品負責人是對產(chǎn)品有著決定權(quán)。我們可以把責任想像成三元組：產(chǎn)品負責人管理產(chǎn)品的功能需求，開發(fā)團隊開發(fā)實現(xiàn)，而 Scrum Master/敏捷項目經(jīng)理負責幫助團隊完成任務(wù)并避免受到外界干擾。PM要保護團隊，想辦法滿足團隊需求、為團隊爭取預(yù)算以及其它類似工作。
項目經(jīng)理是否必須擁有PMP資格認證并遵循PMBOK體系（項目管理知識體系指南）呢？
Michele Sliger認為，現(xiàn)在的項目經(jīng)理甚至都沒有正確地使用瀑布模型。我們在每個新過程所做的都是取出20%，了解它，然后完成。PMBOK也是如此。許多人沒有注意到，PMBOK并不是單單指向軟件項目管理，它是針對所有的項目管理。PMBOK上的內(nèi)容都是已被普遍認可的優(yōu)秀實踐，我們要做的只是仔細閱讀并把它們作為必須實行的。PMBOK是一本指南。如果把它看做是必須做的，那么你就會圍繞它建立起一個像瀑布模型的框架，然后會發(fā)現(xiàn)大家都在用瀑布模型。而常見的誤解是，你必須建立瀑布模型來保持與PMBOK的一致，這種做法恰好顛倒了主次。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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