我們走到過不少的企業(yè)，從治理結(jié)構(gòu)上有企業(yè)型集團，也有一些家族式集團，規(guī)模不同，行業(yè)不同，但是大家多少都開展過一些制度管理和流程。他們會拿來很厚的流程規(guī)范文件詢問AMT公司的咨詢顧問：你覺得我們流程開展得怎么樣?這個時候我們固然要看文件，但是還有三個方面來衡量這個企業(yè)流程管理做得好不好：
第一，觀察這個企業(yè)任意一次會議
比如說隨機推開會議室的門，進行原始會議語言的記錄�？催@個會議從頭到尾有多少次提到部門，提到個人，還有多少次提到流程。企業(yè)開會往往是溝通問題、分析解決問題。問題出來的時候，如果這個企業(yè)很多次是在說某某部門這就是你的問題;老張、老王這就是你個人的問題。這個時候企業(yè)其實不是在把流程作為管理的對象，而是把部門作為管理對象，把個人作為管理對象。而如果這個會議當中談到這個問題可能出現(xiàn)某某流程設(shè)計本身就有問題，我們怎么樣從結(jié)構(gòu)設(shè)計上就規(guī)避這個問題的再次發(fā)生。如果會議在這樣開，這個企業(yè)的流程管理已經(jīng)進入了它的日常生態(tài)。
第二，推開這個會議室的門，看是一個部門在開會，還是一個跨部門的小組在開會。
換句話說就是跨部門協(xié)同的工作方式在這家企業(yè)是否非常自然，非常常態(tài)。如果在這家企業(yè)所有工作的布置、跟進、跟蹤都是以部門為單位。我們?nèi)匀徽f這家企業(yè)有很強的垂直部門管理的色彩，而如果說企業(yè)在做新產(chǎn)品上市流程的時候，在做研發(fā)流程的時候經(jīng)常是一個小組坐在一起。這個小組的人員可能來自于客服，來自于生產(chǎn)，來自于財務(wù)，甚至來自于客戶和供應(yīng)商，當然也包含于來自銷售部門和研發(fā)部門，這就是一個小組在工作，而不是一個部門工作完以后再甩給下一個部門。我們覺得這種協(xié)同工作是不是常態(tài)也是衡量一個企業(yè)流程管理是否好的一種觀察模式。
第三，翻開大厚本的流程規(guī)范，找出隨機一個流程詢問這個流程誰負責。如果能說出某某人的話請他來，然后問他這個流程是你負責嗎?這個流程怎么衡量它做得好還是不好?它的計算指標你清楚嗎?為了達到這個績效指標，你去協(xié)調(diào)流程上參與的一些部門和崗位，你能協(xié)調(diào)動他們嗎?
如果這個流程的負責人(有的時候是所謂的負責人)說這個流程好不好沒有什么標準，就是文本上定期做就可以了。這個流程要改進的話，我很難協(xié)調(diào)到其他部門。我可能要很費力才能推動他們來參加這個流程的討論會。這個流程好不好跟我的績效指標也沒有什么關(guān)系，我的績效指標，我的工資獎金是由我的直線經(jīng)理決定的。他覺得我工作做得好，我的直線領(lǐng)導給我打的分高，我的績效指標就高。跟這個流程沒有什么關(guān)系。如果回答是這樣一些負面的話，我們說在這個企業(yè)其實流程是沒有人管的孤兒。
所以綜合以上幾點，我們說衡量一個企業(yè)流程管理的好不好，絕對不僅僅是看他的文本文件寫得有多厚。
要舉一個流程做得比較好的例子，我就講我作為一位消費者的真實經(jīng)歷，也希望大家在生活當中多去觀察一些實實在在的流程的例子。
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文章來源：中國研發(fā)管理網(wǎng)
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