戰(zhàn)略不會平白無故地成功，在僅僅贏得重大機遇和切實實現潛力之間，領導力的好壞會產生巨大不同。
許多公司發(fā)現，一到開始戰(zhàn)略實施的時候，公司就陷入了困境。公司雖然在力所能及的范圍內有機可尋，卻總眼看著最終結果無法達到遠景目標。很少有公司能認清真正的原因是什么。
能力不匹配、資產配置不完善、執(zhí)行力度不夠——這些都影響了公司實現戰(zhàn)略目標。雖然享有聲望的企業(yè)一般都會正視這些隱性的問題，但是經驗告訴我們，很少有公司能認識到實施新戰(zhàn)略需要的是領導能力，將領導能力作為戰(zhàn)略起點的公司就更少。忽視這一點，會致使這類努力最終歸于失敗，令人失望。
“領導”到底是指什么？如果說好的經理能夠履行承諾，實現可預測結果，并能時不時有所提高，那么領導就是指能夠實現業(yè)績突破，通過推出新產品，開拓新市場，或者快速實現低成本高效益的運營，從而創(chuàng)造原本沒有的價值。公司領導人員不應僅限于幾名高層領導，一般應包括組織內部3%～5%的員工，只要他們能在業(yè)績上產生突破，就算得上領導。
凡大膽的戰(zhàn)略都是要在若干個領域中實現突破。公司若想獲得戰(zhàn)略成功，需要各個層面都擁有強勢和有力的領導。例如，要進行一樁并購交易，需要組織內部各業(yè)務單元與職能部門領導的參與，以整合最佳做法，產生協同效應，實現業(yè)務正常運轉。另外，雙方公司領導不能把合并僅僅當成一個技術任務，更要負責鼓舞員工士氣，實現更高層面的溝通。
隨著戰(zhàn)略方向以及相對應的戰(zhàn)略舉措逐漸增加，領導壓力也相應增加。這并不奇怪。我們在對眾多行業(yè)、規(guī)模各異的公司的咨詢項目中的經驗表明，越是那些業(yè)績好的公司，特別是有宏偉遠景目標的公司，反而越難滿足領導方面的要求——當然，業(yè)績差的公司同樣也缺乏領導力。但公司的目標越高，戰(zhàn)略發(fā)展方向越激進，領導力差距越大，這對業(yè)績好的公司和業(yè)績差的公司都適用。
忽視領導力的后果
大多數首席執(zhí)行官都認識到領導力的重要性，卻很少有人準確測算他們在領導力上存在的差距。更很少有人建立一個推動引擎，培養(yǎng)一定數量、具備適當能力組合的領導，以備在機會出現時，能夠及時把握。
如果我們根據現有領導的數量，來確定需要實現的戰(zhàn)略目標（例如，實現現有業(yè)務的擴張，開發(fā)新業(yè)務）所需要的領導數量，公司就會發(fā)現它所要解決的領導人數量上的差距。即便是擁有的領導人數足夠，也會發(fā)現領導能力存在的缺陷。例如，一個進行國際擴張的公司會發(fā)現，現有領導缺乏在陌生地區(qū)經營所需的文化敏感性�；蛘撸粋�開拓新市場的組織可能發(fā)現工程師過多，卻缺乏足夠的業(yè)務開發(fā)人員。
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