調(diào)查表明，大約70%的企業(yè)IT項目超出預定的開發(fā)周期，大型項目平均超出計劃交付時間20%～50%，90%以上的軟件項目開發(fā)費用超出預算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高。如何避免并減少潛伏在項目中的各種失控風險，提高項目成功率，成為所有IT項目負責人最關(guān)心的話題。
因而，一種用來規(guī)避這些風險的管理機制——IT監(jiān)理正在我國逐步蓬勃開展。工程建設(shè)監(jiān)理制是是國際上確保工程項目質(zhì)量和進度的一種通行慣例和行之有效的方法。下邊將結(jié)合案例從三個角度對其作用與意義加以具體剖析：
一、事前控制：確定項目計劃與總體方案；發(fā)現(xiàn)并預警問題，預防危險于損害發(fā)生之前
相較于事中、事后控制，事前控制成本最低、效果最明顯，該項工作能否得到有效開展對于項目成敗經(jīng)常是決定性的。
項目管理與項目監(jiān)理對于事前控制的范疇比較相近，監(jiān)理的主要關(guān)注點為：審核與評估承包商的項目計劃、總體方案、項目管理方法、質(zhì)量控制體系，發(fā)現(xiàn)其中的隱患及時向用戶方與承建方通報、預警。
案例一：某市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)電子政務(wù)項目——PM問題
經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)駐有多家世界500強企業(yè)，總投資額上百億。為了進一步改善開發(fā)區(qū)的軟環(huán)境，為企業(yè)提供優(yōu)良的政府服務(wù)，開發(fā)區(qū)管委會投入了大量資金進行了電子政務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)。國內(nèi)一家知名的系統(tǒng)集成商，承接了該項目。
監(jiān)理方在評審其提交的項目計劃中發(fā)現(xiàn)其中的項目組織計劃有重大隱患，尤其是項目經(jīng)理的背景、經(jīng)驗與能力明顯不符合該經(jīng)濟開發(fā)區(qū)電子政務(wù)這樣一個大型工程項目的需求。
為此，監(jiān)理方正式向用戶方開發(fā)區(qū)管委會與承建方提交了項目預警報告，經(jīng)過協(xié)商與考察，承建方承認了自己的錯誤并及時更換了合格的項目經(jīng)理。
一些很有名氣的院校和公司承接IT項目建設(shè)業(yè)務(wù)之后，由于各種業(yè)務(wù)量太大，對其中一些項目投入精力不夠，雇請一些新手作項目、甚至于擔任項目經(jīng)理，對用戶非常不負責任。而項目經(jīng)理的優(yōu)劣對于一個項目的成敗有相當重要的的意義。不合格的項目經(jīng)理在職一天，項目就向失敗走向一步，而這對甲乙雙方都是一種災難。
同一個缺陷在早期與晚期的解決代價與造成損害是有數(shù)量級差別的，項目前期的小問題在收尾時可能就會演變成致命錯誤。正因如此，國家電子政務(wù)監(jiān)理規(guī)范制定組的專家一致認為，監(jiān)理方應該在工程招標階段就開始介入項目。但由于一些眾所周知的原因，國內(nèi)IT項目監(jiān)理方經(jīng)常要在項目中期（實施階段）才能介入，而錯過了事前控制的時機，項目也往往變得積重難返。
大量項目失敗的根源都可以追溯到項目啟動時期，選用不合格的項目經(jīng)理只是其中一例，常見的典型問題有：
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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