在初入一家規(guī)模較大的知識型公司之后，發(fā)現(xiàn)跨部門合作非常艱難。所有人都在竭力找到合作的方式，或者更明白一點說，就是找到讓別人支持的方式，八仙過海，各顯神通。一個感受就是，沒有一個人比另一個人更高一籌，我猜想，看似一言九鼎的CEO可能也一樣。對這種合作之艱難，我有預(yù)期，因為邏輯上這是規(guī)模的必然結(jié)果，在知識型公司尤其如此。
我總在想，在管理上是否可以找到有效的跨部門協(xié)作的方式？這樣說吧，我是認(rèn)為可以找到一個高效協(xié)作、渾然一體的方式的。杰克·韋爾奇在通用電氣推行的“無邊界管理”是在這個領(lǐng)域常被拿出來說的案例，按照研究者們的比喻說法，他推倒了樓層中豎著的墻，也讓樓層間貫通。
但是我看到下面的情況之后，我的想法發(fā)生變化，我認(rèn)為，合作的艱難或許是正常現(xiàn)象，它也并非問題的關(guān)鍵，試圖解決合作的問題，是治標(biāo)不治本。這種現(xiàn)象就是：做事的人很痛苦地尋找合作的方式，但總體看、長期看，一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利。
所謂“部門”，即是人類的分工這一做事方式的呈現(xiàn)形式，現(xiàn)在絕大部分事情都已經(jīng)復(fù)雜到不分工幾乎無法做事，用青木昌彥的話說就是，“處理復(fù)雜問題的一般方法，那就是把一個復(fù)雜系統(tǒng)分解成一系列準(zhǔn)獨立的子系統(tǒng)�！边@是淺顯易懂的道理。
真正復(fù)雜的道理是青木昌彥評價鮑德溫和克拉克的《設(shè)計規(guī)則：模塊化的力量》所歸納這兩位作者講的道理。根據(jù)我的理解，模塊化實際上包括兩步，第一步是以集中化、自上而下的方式說明“設(shè)計規(guī)則”，也就是如何把一個整體區(qū)分成多個模塊、模塊接口如何定義等等；第二步是模塊化運(yùn)作。
跨部門合作的艱難是模塊化運(yùn)作這一步的問題。這種合作艱難可能是必要的，因為“模塊化設(shè)計創(chuàng)造了選擇權(quán)”，選擇權(quán)就是把決策提前或推后，在一個“設(shè)計規(guī)則”正確與清晰的公司，部門合作的艱難很多時候是緣于最上層管理者在運(yùn)用模塊化設(shè)計賦予他的選擇權(quán)——把決策提前或推后。
如果模塊化的“設(shè)計規(guī)則”是正確與清晰的（這很容易判斷，或者我們可以以“一個機(jī)構(gòu)長期運(yùn)轉(zhuǎn)正�！眮泶孢M(jìn)行粗略的判斷），那么每個人遇到的跨部門合作困難和克服它的努力，可能就是公司付薪水的原因。
文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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