由于新產品研發(fā)是一個漫長的過程，一般都把新產品開發(fā)劃分為幾個階段，如基本的四個階段：概念階段、產品開發(fā)階段、測試階段和導入階段。通過階段的劃分，在不同階段結束時設定不同的檢查指標，對新產品開發(fā)的過程進行層層把關。
四、項目管理組織結構對研發(fā)人員激勵的影響
通常情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關的。應該依據職位的重要性與責任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后通過企業(yè)自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬，項目管理組織結構決定了項目團隊運行機制、人員組成和管理方式。因此，不同的項目組織結構對團隊成員的薪酬激勵的影響也不盡相同。
(一) 職能式項目組織結構對研發(fā)人員激勵的影響
職能式組織結構就是在目前的職能型等級結構下加以管理，一旦項目開始運行，項目的各個組成部分就由各職能單位承擔，各單位負責完成其分管的項目內容，如果項目的性質既定，某一職能領域對項目的完成發(fā)揮著主導性的作用，職能領域的高級經理將負責項目的協(xié)調工作�；诼毮苁浇M織結構的薪酬模式適用于那些經營環(huán)境相對穩(wěn)定、組織架構明晰、部門及崗位設置較為規(guī)范的一般生產性企業(yè)的研發(fā)人員。
(二) 項目式組織結構對研發(fā)人員激勵的影響
項目式組織結構就是指創(chuàng)建獨立項目團隊，這些團隊的運作與其他項目團隊暫時脫離，有自己的技術研發(fā)人員與管理人員，企業(yè)分配給項目團隊一定的資源，然后授予項目經理執(zhí)行項目的最大自由。在項目型組織結構中，項目目標單一，能夠被項目成員所確切地理解，易使團隊精神得到充分地發(fā)揮，項目組的所有成員直接對項目經理負責，對成員業(yè)績的考核比較直接，但是，項目團隊自身是一個獨立的實體，項目團隊與上層組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線，削弱項目團隊與上層組織之間的有效融合，項目團隊組成具有臨時性，不確定性的特點,項目成員的事業(yè)缺乏連續(xù)性，容易產生臨時任務的心態(tài)，團隊歸屬感不強。
這種組織結構下的激勵模式適用于工作分解結構后的單項項目研發(fā)人員承包制的模式 ,這樣有利于以節(jié)點方式去控制項目的進度。
(三) 矩陣式組織結構對研發(fā)人員激勵的影響
矩陣式組織結構是一種混合形式，它在常規(guī)的職能層級結構之上“加載”了一種水平的項目管理結構，根據項目與職能經理相對權力的不同，實踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權力明顯傾向于職能經理的職能矩陣。權力明顯傾向于項目經理的項目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。
矩陣式組織結構一個很顯著的特點就是其項目團隊具有臨時性，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散，重新分工，組成新的項目團隊，因此，在矩陣式組織結構下，項目本身存在的較大差異，會使得在不同項目中，雖然處于同一崗位，但員工所從事的工作卻難易有別，比如工程建設行業(yè)的項目經理。由于項目經理所承擔的項目標的大小、工期松緊導致的完成難度、技術難度、與業(yè)主和地方政府的關系好壞以及項目管理模式的不同等等問題，導致不同的項目經理的付出及其給企業(yè)的回報是不同的，從跨項目部橫向對比的視角來看，其崗位價值也是不同的。這種結構適用于較復雜、項目周期相對較長的項目。
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文章來源：中國研發(fā)管理網
 研發(fā)項目管理培訓課程方案
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