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如何做開發(fā)部門的績(jī)效考核
2010-6-29 10:38:05  作者：劉青焱
       大公司層級(jí)復(fù)雜，甚至跨地域、跨市場(chǎng)，所以常常采用矩陣式管理結(jié)構(gòu)，層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜。所以對(duì)于大公司，績(jī)效管理尤為重要。因其溝通成本很高，所以量化要更強(qiáng)，以此減少層間溝通的信息變形。

    因而大公司的績(jī)效管理很容易出現(xiàn)過(guò)度量化、過(guò)度追求數(shù)字的問(wèn)題。因?yàn)閷?duì)于一家龐雜的大公司，唯一的一般等價(jià)物就是錢。所以大公司的CFO就時(shí)常出任CEO。

    兩個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效分?jǐn)?shù)相同的人，可能實(shí)際能力差距巨大。所以無(wú)法再管理細(xì)節(jié)的CEO最終管的，就是錢。

    在此情況下，如果我們過(guò)度追求數(shù)字，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)是沒有錯(cuò)誤的，但是對(duì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)就是災(zāi)難。過(guò)度追求數(shù)字，質(zhì)量就會(huì)下降，開發(fā)人員就會(huì)沮喪，出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)互相指責(zé)，最終帶來(lái)的后果就是團(tuán)隊(duì)的分崩離析和產(chǎn)品的失敗。不要被世界500強(qiáng)的光環(huán)所掩蓋，它們之中如此失敗的案例比比皆是。

    所以大公司里，要從組織架構(gòu)上把追求短期利益的團(tuán)隊(duì)（例如銷售）和追求長(zhǎng)期利益的團(tuán)隊(duì)（例如技術(shù)研究）劃分開，分別實(shí)施不同的績(jī)效管理方法，從而在制度上盡力確保公司短期利益和長(zhǎng)期利益的平衡。

    小公司由于團(tuán)隊(duì)人數(shù)少，層次簡(jiǎn)單，等級(jí)壁壘小，溝通成本低，所以技術(shù)管理者應(yīng)該多用溝通的方式代替過(guò)度量化的數(shù)字，應(yīng)該把目光集中在個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)的一致性上。因?yàn)閷?duì)于小公司而言，應(yīng)該是每一個(gè)人，包括程序員，都十分清楚公司的目標(biāo)以及方向。每一個(gè)人都十分清楚自己的工作對(duì)公司的未來(lái)有著至關(guān)重要的影響。

    小公司因?yàn)榇嬖诟蟮纳鎵毫Γ蚨⒅囟唐谀繕?biāo)和一致性目標(biāo)。小公司資源是更加緊缺的，這也就意味著，小公司不太可能從結(jié)構(gòu)上保障短期和長(zhǎng)期的平衡。這就對(duì)一個(gè)技術(shù)管理者提出了很高的要求。因?yàn)楹弯N售型團(tuán)隊(duì)比較，技術(shù)性團(tuán)隊(duì)更需要這種平衡。

    一支團(tuán)隊(duì)要在一家公司里生存，就必須有數(shù)字。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要在一家公司里長(zhǎng)久生存，就不能過(guò)度追求數(shù)字。因?yàn)橹挥虚L(zhǎng)久的公司里才能有長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì)，而短視的公司是不會(huì)長(zhǎng)久的。在這一點(diǎn)上，一個(gè)技術(shù)管理者應(yīng)該做好平衡的藝術(shù)。有效地運(yùn)用績(jī)效管理這一工具，幫助技術(shù)管理者做好這種平衡。

    無(wú)論大小公司，技術(shù)管理者都需要秉承一個(gè)理念，把技術(shù)人員當(dāng)作管理者來(lái)管理。即，充分認(rèn)識(shí)到程序員的工作具有很強(qiáng)的自主性和創(chuàng)造性，傳統(tǒng)的管理生產(chǎn)者的方法是不合適的。技術(shù)管理者重要的管理目標(biāo)之一應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)成員的長(zhǎng)期成長(zhǎng)，并通過(guò)這種成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的提高，從而更好地支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成。從這一點(diǎn)上講，績(jī)效管理，正是團(tuán)隊(duì)整體生產(chǎn)力持續(xù)提升的重要管理工具。

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文章來(lái)源：酷勤網(wǎng)

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