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建立項目管理辦公室（PMO）的目的是對企業(yè)不同范圍內(nèi)的多項目實施有效的管理控制，項目管理辦公室在不同企業(yè)中可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個實際的物理機構(gòu)，有固定的地點和長期全職的人員，也可以是一個虛擬的機構(gòu)，地點流動，人員流動，根據(jù)需要隨時組成，但行使的職能不變。不同層級的項目管理辦公室（PMO）通過細(xì)分控制職責(zé)，從而形成多層次的項目管理和監(jiān)控體系。

不論是業(yè)務(wù)層還是企業(yè)層PMO，它們在項目組和公司管理層之間起著承上啟下的作用，歸納起來，要眼觀六路：

●向后看：評價已建項目的績效，跟蹤在建項目的績效；總結(jié)完工項目的經(jīng)驗，吸取失敗的教訓(xùn)，改進(jìn)項目管理流程，建立并完善項目知識庫。

●向前看：根據(jù)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃策略，選擇項目組合，實施項目組合管理。這包括判斷項目與戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致，確定資源能夠支持的項目數(shù)量，決定項目的實施順序，或挑選合適啟動的項目，調(diào)整資源部署，評估項目對業(yè)務(wù)的影響等具體工作。一旦項目開工，PMO就持續(xù)地對每一個項目的變化進(jìn)行監(jiān)控。隨著公司或業(yè)務(wù)單元策略優(yōu)先級別的變化，項目的狀況也會跟著發(fā)生變化。PMO通過對項目進(jìn)行修正，加速，終止或是優(yōu)先權(quán)的排序，實現(xiàn)對策略變化的調(diào)整。

●向上看：直接向公司主管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。區(qū)分不同項目的輕重緩急，報告項目的進(jìn)展情況以及關(guān)鍵問題，有的PMO甚至可以在主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的前提下，獨立做出決策，尤其是涉及多項目之間資源沖突時的調(diào)配。

●向下看：在監(jiān)控項目執(zhí)行績效的同時，為項目組提供專業(yè)的項目管理服務(wù)。通過PMO建立的統(tǒng)一的項目管理方法體系，保證所有的項目經(jīng)理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理流程和工具模板。另一方面，在項目組間發(fā)生沖突時，作為溝通的橋梁，扮演項目組和主管上級領(lǐng)導(dǎo)之間緩沖的角色。

●向內(nèi)看：公司其他部門與項目組溝通的窗口。協(xié)調(diào)項目組與其他業(yè)務(wù)部門之間的資源沖突，實現(xiàn)部門之間和項目干系人之間的良好溝通。

●向外看：公司與外部客戶溝通的窗口。在多個關(guān)聯(lián)項目實施過程中，有些客戶要求項目組投入更多人力，更多資源，做更多的工作以滿足其高企的需求。這往往與公司的資源相矛盾，這時就需要PMO充當(dāng)公司和客戶之間的緩沖。另外，有的企業(yè)中的PMO也是集中采購或集中分包的平臺，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商或承包商協(xié)調(diào)商務(wù)談判及合同管理的事項。

 

IT行業(yè)是目前內(nèi)外資企業(yè)管理接軌較為充分的行業(yè)，也是項目管理較為普及的行業(yè)之一。相應(yīng)地，項目管理辦公室發(fā)揮的作用也能為不同類型的企業(yè)所接受，因此，PMO在IT行業(yè)的應(yīng)用情況頗具代表性。下面分別舉例說明PMO在國內(nèi)外IT企業(yè)內(nèi)的實踐情況。

眾所周知，IBM公司在20世紀(jì)90年代前是一家以硬件為主營業(yè)務(wù)的廠商，郭士納（Louis V.Gerstner），領(lǐng)導(dǎo)IBM公司由產(chǎn)品向服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，非常強調(diào)項目管理在公司業(yè)務(wù)經(jīng)營中所起的作用。1998年11月19日，IBM董事會發(fā)布了公司級的項目管理章程，明確指出“為了支撐市場驅(qū)動的戰(zhàn)略，IBM將基于項目來運做業(yè)務(wù)。項目是我們?yōu)闈M足特定客戶需求而創(chuàng)建應(yīng)對方案的手段，公司將全力推行項目管理并將其整合到所有的核心業(yè)務(wù)流程和體系中去”，經(jīng)過多年努力，項目管理的有效推行不僅幫助IBM成功實現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而且使其煥發(fā)出新的生機。在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM全球服務(wù)事業(yè)部已經(jīng)成為IBM公司收入最大的部門。

IBM全球服務(wù)事業(yè)部為有效推動以項目管理為核心的管理模式，設(shè)立了項目管理辦公室（PMO），由公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)PMO的工作，通過PMO的努力，開發(fā)建立了公司內(nèi)全球統(tǒng)一的項目管理方法體系—WWPMM，該方法體系內(nèi)置于公司的NOTES系統(tǒng)中，所有的項目組都嚴(yán)格遵從該方法體系界定的項目實施流程、工具模板。在PMO的專業(yè)指導(dǎo)下，IBM全球服務(wù)事業(yè)部實施的項目借助標(biāo)準(zhǔn)化的方法和流程，成功的機率大幅上升。

與IBM全球服務(wù)部類似，HP咨詢事業(yè)部（HPC）也建立了自己的項目管理辦公室，在組織層次上與其他業(yè)務(wù)部門平行，主要任務(wù)包括：建立資深項目經(jīng)理資源庫，項目立項審批，項目過程定期審核，問題項目跟蹤、監(jiān)控和接管，項目管理流程制定，為項目經(jīng)理提供工具、規(guī)范、指導(dǎo)、培訓(xùn)等支持服務(wù)�；�于以往HP項目人員在項目實施中的最佳經(jīng)驗，HPC的PMO在1998年也完成了全球標(biāo)準(zhǔn)的項目管理方法體系FocusPM的開發(fā)。該方法論包括HP內(nèi)部實施項目的階段劃分，項目管理中常用的工具以及主要工作指南等。HPC的PMO在執(zhí)行項目監(jiān)管時，也遵循與FocusPM方法相匹配的項目周期控制流程ELCP（Engagement Life Cycle Process），實現(xiàn)項目從審批到完工的全過程控制。此外，PMO還建立了項目成果共享的知識管理體系，一方面通過項目知識庫K-Net收集和共享顯性知識，另一方面建設(shè)了網(wǎng)上虛擬學(xué)習(xí)社區(qū)（Learning Community），運用激勵機制鼓勵和促進(jìn)隱性知識的交流。

IBM全球服務(wù)事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部均是典型的項目主導(dǎo)型企業(yè)，他們建設(shè)PMO的經(jīng)驗可以為國內(nèi)項目型企業(yè)，如IT系統(tǒng)集成商、軟件服務(wù)商等借鑒。

聯(lián)想集團(tuán)的信息化建設(shè)起步于上世紀(jì)90年代初期，經(jīng)過十余年的發(fā)展，到2003年末，整個集團(tuán)信息化大規(guī)模集中建設(shè)已告一段落，但公司各業(yè)務(wù)群和子公司仍有不少項目需要上馬。被管理和開發(fā)的IT 項目分布在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地區(qū)，越來越多地與外部服務(wù)商進(jìn)行合作或者項目完全外包。2001年前，聯(lián)想集團(tuán)的系統(tǒng)建設(shè)基本上是由MIS部統(tǒng)管，該部門按照規(guī)劃、軟件開發(fā)、運行維護(hù)等職能劃分為不同的業(yè)務(wù)處，在面對多項目管理時，如何協(xié)調(diào)不同部門在多項目參與中的人員、資源和資金的分配就成了老大難的問題。2002年開始，集團(tuán)借鑒了國外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗，重新調(diào)整了IT管理架構(gòu)，成立了企業(yè)信息化部，負(fù)責(zé)公司所有信息化項目的管理。這個部門的成立實際上標(biāo)志著聯(lián)想IT-PMO的形成。該部門下設(shè)項目監(jiān)控、管理評估、方案設(shè)計、綜合支持等業(yè)務(wù)處。主要職責(zé)有以下幾方面：

（1）面向公司IT決策層：牽頭組織制定集團(tuán)公司IT戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)起草公司信息化管理制度、流程和規(guī)范并監(jiān)督實施，支持CIO日常工作（CIO例會、對外推廣等）。

（2）面向IT項目組：建立公司統(tǒng)一的信息化項目實施流程規(guī)范（2003年發(fā)布了信息化項目管理手冊）并推廣，牽頭推進(jìn)IT人才激勵機制（專業(yè)序列設(shè)計與評定），組織項目經(jīng)理交流項目管理經(jīng)驗體會，協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行項目評估，確保項目成功；提供項目管理的方法咨詢和培訓(xùn)，在合同談判、供應(yīng)商選擇等專業(yè)性工作上提供支持等。

（3）面向業(yè)務(wù)部門：幫助分析梳理業(yè)務(wù)需求，并將其轉(zhuǎn)為解決方案；提供項目實施、管理方面的方法經(jīng)驗；協(xié)調(diào)項目組與業(yè)務(wù)部門之間的利益沖突。

聯(lián)想集團(tuán)的IT-PMO（企業(yè)信息化部）在公司信息化規(guī)劃、建設(shè)、運營維護(hù)過程中的作用可以用圖1表示：

隨著企業(yè)創(chuàng)新活動的日益增多，越來越多的企業(yè)會將項目管理納入其核心管理體系。就IT行業(yè)而言，不少企業(yè)正在由單一的產(chǎn)品提供者向綜合服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，通過上面的分析，我們看到，在這一過程中，項目管理辦公室（PMO）的搭建不僅僅是為多個項目組提供一個支持的平臺，更重要的是在公司中部署了一個項目管理方法體系，以便企業(yè)能在未來的一段時間內(nèi)長期使用。我們相信，作為多項目環(huán)境下組織項目管理水平提升的重要組織形式，PMO的建立能夠為企業(yè)項目管理水平以及企業(yè)核心競爭力提升做出更大的貢獻(xiàn)。

本文來源于《項目管理技術(shù)》雜志