歷時數年，華為削自己的足以適IBM的履，不管管理基礎是否夯實，其變革的軌跡和教訓卻是中國企業(yè)可資借鑒的寶貴經驗。
“我認為，一家公司里有效的戰(zhàn)略執(zhí)行是建立在以下3個基礎之上的，即世界一流的業(yè)務流程、戰(zhàn)略的透明性以及高績效的公司文化。”這是IBM前CEO路易斯·郭士納的一句話，對于很多中國企業(yè)來說，IBM 是學習的榜樣。對于華為總裁任正非來說，學習IBM似乎是走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化管理的必由之路。
削華為的足，適IBM的履
1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃（IT S&P）”項目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。2003年上半年，數十位IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。
耗費如此代價進行業(yè)務流程變革，華為為什么？
過去20年間，中國企業(yè)與國際對手競爭主要依靠兩種比較優(yōu)勢，一是人力資源的成本優(yōu)勢，二是基于中國市場特點的營銷能力。但是，這些都是由企業(yè)外部環(huán)境所構成的外在優(yōu)勢，隨著時間的推移，在全球化的競爭環(huán)境中，這些優(yōu)勢正在迅速消失。中國企業(yè)一貫采取的粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會產生規(guī)模而不經濟的通病。華為在與IBM合作之前，已經開始出現“增產不增收”的效益遞減現象。任正非逐漸認識到，只有對整個經營過程優(yōu)化，在規(guī)模擴張的同時做到精益求精，不斷提高人均效益，才能逐步縮小與國際企業(yè)在核心能力上的差距，實現企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)階段，華為避開了與跨國公司的正面競爭，在它們不愿顧及的農村市場中站穩(wěn)了腳跟。但是，與世界一流公司相比，華為的管理水平和員工的職業(yè)化素養(yǎng)都存在明顯的差距，“農民+手工作坊”的創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式，已經成了制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大障礙。
1998年，恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網、智能網、光網絡等產品的開發(fā)和市場應用都已經取得重大的突破，公司的銷售額達到了89億元，已經到了必須在國內外主流市場與國際一流電信設備制造商一爭高下的時候。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動了業(yè)務流程的變革。
1997年年底，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。其間對IBM的產品開發(fā)模式、供應鏈管理模型等做了比較全面的了解，他決定向IBM學習。另外，任正非朝思暮想的是“長治久安”，IBM 80多年歷史中積累的經驗與教訓，特別是上個世紀90年代“死而復生”經歷，是華為這樣一家年輕企業(yè)非常希望學習和借鑒的。
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文章來源：中國項目管理資源網
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