(1)缺乏協(xié)作精神，無法正常溝通
在跨部門溝通過程中，誰都知道要本著協(xié)作的精神進行合作。但是當真正遇到問題的時候，部門經理往往會先本位主義一下。本位主義有時利于部門的保護和發(fā)展，但是過于本位，就會在部門周圍樹立高大的墻壁，以致無法與其他部門進行正常的溝通。
跨部門項目的合作是個令人十分頭痛的問題。有時跨部門項目受到某些客觀因素影響，使得本來很簡單的溝通變得復雜。各部門象一座座山頭，人人只掃自家門前雪，例如過分注重部門目標，部門利益大于項目總體利益。遇到部門間接口問題時彼此信任不夠，只以自己部門立場為出發(fā)，部門間相互推卸責任，使職責黑洞常有發(fā)生�；蛘卟蝗ブ鲃�溝通與解決，而是等待著使問題升級，最后把上司擺上臺，如同盲人摸象，缺乏全局目標意識。
(2)過度本位主義，跨部門執(zhí)行成空話
對于跨部門合作的最大障礙之一，就是團隊成員偏向從本位主義的角度來思考問題。胳膊肘往內彎是人之常情，然而在IT項目中過度保護自己部門業(yè)績及資源的情形下，很容易形成僵局與沖突。
因此，作為跨部門項目，一定要明確和保障跨部門執(zhí)行力，這是前提。然而，在部門導向的業(yè)績考核壓力和利益驅動之下，跨部門團隊合作在實際工作中面臨重重障礙，其結果要么只是管理層掛在嘴邊的空中樓閣，要么時有時無而不甚了了。每個部門都有自己的壓力，在思考任何問題時，難免會從自己部門的角度出發(fā)。但如果只是考慮自己的部門利益，出現問題和困難的時候就會把難題推給其他部門。
(3)跨部門團隊績效考核難，出人不出力現象多
跨部門團隊的考核是鄧肯最大的一個心病。例如BPR剛一實施，就出現了麻煩，就是員工及部門間考核矛盾急劇增多。以業(yè)務部門為例，往往是一人多崗，有時在協(xié)助IT部門進行BPR項目實施，有時還要兼顧業(yè)務部門的本職工作，本職崗位的考核制度是已經存在，但協(xié)助跨部門BPR項目的職責考核方面則還沒有。經常是業(yè)務部門的成員因為本職工作而拖BPR項目后腳，鄧肯也由于沒有評定其它部門成員的考核權力，只能干著急。
三、跨部門項目，路在何方?
(1)明確跨部門負責人在項目中的掌控職權
對于項目經理而言，跨部門項目管理的最大問題在于對項目資源的掌控權。矩陣式結構中，資源原先是屬于各職能部門經理，跨部門項目經理需要通過行政方式獲得他們的資源，只有獲得比部門經理更高的公司高層的支持與承諾，跨部門負責人才能在項目中的掌控職權。
(2)明確跨部門職責和考核指標
大多數跨部門項目并不成功，根源在于這些跨部門項目的結構、角色和責任并沒有明確的定義。當然結果是溝通、協(xié)調和決策效率低下、紛繁混亂。只有將責任與相關的職能部門掛鉤，并且制定各部門的考核指標,爭取分派到各部門經理的頭上和資源承諾。
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文章來源：中國項目管理資源網
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