第三，虛擬項目具有一致的、明確的目標集合。項目必定有確定的和明確的目標，沒有明確的目標，行動就沒有方向，也就不能成為一項任務(wù)，當(dāng)然也就不會有項目的存在。傳統(tǒng)的項目是在一個組織內(nèi)部實施，因此，其目標就是要符合組織的戰(zhàn)略目標；而虛擬項目的團隊成員來自多個不同的組織，因此，相互一致的目標是虛擬項目團隊成員的黏合劑，也是維系虛擬項目的根本力量。虛擬項目的目標來自市場機遇和客戶需求，一般由成果性目標與約束性目標組成。其中成果性目標是虛擬項目的來源，也是虛擬項目的最終目標；約束性目標是實現(xiàn)成果性目標的客觀條件和人為約束的總稱，由于其是虛擬項目實施過程中必須遵循的條件，從而也就成為虛擬項目管理的主要目標。待虛擬項目目標按照預(yù)期的結(jié)果實現(xiàn)以后，各個團隊成員都會在其中分享到自己的“一杯羹”，實現(xiàn)自身的目標。
第四，虛擬項目的團隊組織是一種動態(tài)聯(lián)盟形式。虛擬項目中各個成員之間的合作是動態(tài)的，往往具有任務(wù)導(dǎo)向性，它是圍繞項目而組成的臨時性網(wǎng)絡(luò)，具有高度的敏捷性，其成員也是處于變動之中的，團隊的邊界往往具有不確定性。例如，在虛擬項目的實施過程中，某個成員可能由于其自身的不可抗力或戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移而退出項目；而另外的組織可能在中途有機會參與到虛擬項目中來。
從以上分析可以看出，與傳統(tǒng)的項目相比，虛擬項目是一種新的研發(fā)模式，它借助于計算機網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，超越了地理空間的限制，加強了組織內(nèi)、外部各種研發(fā)機構(gòu)和資源的聯(lián)系，促進了人力資源、開發(fā)設(shè)備、軟件、硬件、知識等資源的優(yōu)勢互補和互利共享，在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)了資源的優(yōu)化組合，更經(jīng)濟地達到了組織的技術(shù)目標和市場目標。
在《虛擬項目管理：虛擬項目的特征》中，筆者簡單地介紹了虛擬項目的概念和特征。我們知道，虛擬項目事實上是一個實實在在的項目，只不過參加項目開發(fā)的人員或部門分布在不同的地方（全國各地，甚至世界各地），那么，這種項目與傳統(tǒng)的項目在團隊的組織上有些什么區(qū)別呢？這就是本文所要討論的內(nèi)容。
一、組織形式的分類
隨著通信技術(shù)、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，虛擬項目無處不在。根據(jù)筆者的研究和實踐，在實際的運行過程中，存在著多種形式的虛擬項目組織，各個組織可以根據(jù)自身的條件和市場機遇，采取不同的虛擬項目組織形式�？偟膩碚f，根據(jù)主體的不同，虛擬項目組織可以分為兩大類。
第一類是單個組織的虛擬化，即某一組織通過計算機網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)，將分散在不同地點的研發(fā)資源聯(lián)結(jié)起來而形成的虛擬性項目組織。
根據(jù)組織成員的集中度高低，這種虛擬項目組織形式還可以進一步分為三種，分別是分散并行模式、虛擬核心模式以及集中團隊模式。其中分散并行模式的集中度最低，各個團隊成員或模塊獨立開展研發(fā)工作；虛擬核心模式則是采取核心團隊集中于一地、團隊成員仍相對獨立的方法，其集中度相對較高；集中團隊模式強調(diào)在維持團隊的虛擬靈活特性的同時，針對特殊的研發(fā)任務(wù)而高度集中，密切配合。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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