1998年初,華為開始設計并自己摸索實施IPD,但是由于自己設計的IPD方案考慮欠缺、流程在實際運行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認識到,華為再也不能閉門造車。于是,華為成為在國內第一家引進和實施西方公司的IPD。1999年初,由IBM作為咨詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。IPD是關于產品開發(fā)(從產品概念產生到產品發(fā)布的全過程)的一種理念和方法,它強調以市場和客戶需求作為產品開發(fā)的驅動力,在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。更為重要的是,IPD將產品開發(fā)作為一項投資進行管理。在產品開發(fā)的每一個階段,都從商業(yè)的角度而不是從技術的角度進行評估,以確保產品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。
IPD是IBM歷時5年總結出來的一套管理模式,其優(yōu)點主要在于變革產品的開發(fā)模式,縮短產品上市時間,降低費用,提升產品質量,最終能提高產品的贏利能力。但是由于IPD涉及的面很廣,華為規(guī)模大、產品線寬、系統(tǒng)復雜、技術含量高,IPD在華為的實施十分艱難。但是任正非鐵腕推行,將推行IPD上升到了華為的生存層面:“IPD關系到公司未來的生存和發(fā)展。各級組織、各級部門都要充分認識到其重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦,換來的是系統(tǒng)順暢運行的喜悅。”任正非正是希望華為穿上IBM的鞋來迅速走上國際化管理的軌道。
根據(jù)IBM咨詢的方法,華為IPD項目劃分為關注、發(fā)明和推行三個階段。在關注階段,進行大量的“松土”工作,即在調研診斷的基礎上,進行反復的培訓、研討和溝通,使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務是方案的設計和選取3個試點。推廣階段是逐步推進的,先在50%的項目中推廣,然后擴大到80%的項目,最后推廣到所有的項目。單從技術的角度出發(fā),IPD讓華為從技術驅動型轉向了市場驅動型,它最終改變了華為人的做事方法。
在IPD流程里,人們參與另一種非實體的管理開發(fā)流程TDT(Technology Development Team)——技術開發(fā)團隊,每個TDT的人員來自不同的部門,從市場到財務,從研發(fā)到服務支持,目標導向只有一條：滿足市場需求并快速贏利。一般而言,一個TDT或者PDT的運作流程是,市場營銷工程部從市場獲得需求——營銷工程部系統(tǒng)工程師對需求進行分解分配—需求分析進入相應產品部門形成方案——進入IPD最高組織IRB(Investment Review Board)——投資決策委員會審核部門ITMT(Integrated Technology Management Team,即集成技術管理團隊)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team,即集成組合管理團隊)——立項、確定目標值——返回開發(fā)部(參見圖2: IPD流程示意圖)。
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文章來源：中國項目管理資源網
 研發(fā)項目管理培訓課程方案
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