按照華為的說法,“項目組就相當于一個小的經(jīng)營團隊”。在上報TPMT及ITMT的同時,項目必須提出完整的預算方案,因而項目組中有市場部門的人,有供應鏈和技術(shù)支持部門的人,還有財務人員,而組長就是一個小的總經(jīng)理。IPD的理念已經(jīng)融入華為人的血液。“比方說,產(chǎn)品從一出來就要注意可維護性,技術(shù)支持人員隨時配備。”一位華為研發(fā)人員說,變化隨處可見。“過去我們是沒有技術(shù)支持的,研發(fā)人員隨便寫一些資料,現(xiàn)在都有專門的資料開發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料配備,沒有做，我們就投訴�！彼f,IPD強調(diào)的是產(chǎn)品開發(fā)第一天所有的人都參與進來,以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量和長期的可維護性—這讓市場成為技術(shù)的指針。 這個改變孕育了一個全新的部門—營銷工程部，同時也使華為的研發(fā)水平開始與國際公司看齊。
CMM 之路華為每年要將當年銷售額的10% 投入到研發(fā)中去,而其中的80%又被投入在軟件方面,甚至有人認為,華為才應該是中國最大的軟件企業(yè)。 為了更好地培植自己的生命線—軟件,1999年華為對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行了矩陣式改革。這也是華為首次接觸CMM。CMM是國際上最通用的軟件生產(chǎn)過程和軟件企業(yè)成熟度認證標準。華為技術(shù)公司研究管理部副總裁陳青認為:“以前我們的軟件研發(fā)最后能不能夠成功,需要依賴運氣,或者依賴團隊里是不是有一個天才式的開發(fā)人員。這樣的管理狀況經(jīng)常使華為的生命線變得非常脆弱。要有效地控制華為在軟件研發(fā)中日益龐大的投入以及逐漸龐雜的資源積累,幾乎是非上CMM不可了�！比A為實施CMM較為成功的就是在印度。
印度有世界上最好的CMM 環(huán)境。目前,全球共有74個CMM4級研發(fā)機構(gòu)、 66個5級研發(fā)機構(gòu),其中一半以上都在印度。印度擁有大量通過 CMM 認證的軟件企業(yè),印度軟件從業(yè)人員對 CMM 的了解程度和接受速度都非�？�。正是由于這些“本地化”優(yōu)勢,華為決定將印度列為整個企業(yè)引入CMM 的先鋒。華為CMM在印度的進展并非一帆風順。比如,中國員工在中國特有的文化環(huán)境中養(yǎng)成的某些“不良”習慣，到了印度也沒能徹底改掉。CMM4級要求工程師每天記錄開發(fā)進度、工作量,并將相關(guān)數(shù)據(jù)填入報表,以便準確統(tǒng)計一個項目所需的工作量。剛開始的時候,陳青口中贊譽有加的印度員工“真把填報表當回兒事,天天下班前都會填”。而中國員工要是一忙,就在一周工作結(jié)束后隨意填一下。這種長期的文化積淀具有強大的腐蝕力,甚至已經(jīng)波及到了印度員工身上。時間久了,有的印度員工也就有樣學樣、開始“糊弄”了。不過不管怎樣,華為印度所一次通過CMM4級的成功模式,增添了華為管理層在更多研發(fā)機構(gòu)導入CMM 的信心。
據(jù)悉,華為正準備在南京研究所移植印度所的模式。但華為印度所的有些中國員工卻懷疑印度模式能否成功復制到中國國內(nèi)其他的研究所。華為未來國際化征程還要經(jīng)歷以下幾道“坎兒”:如何有效配置資源并兼顧海外市場與中國國內(nèi)龐大市場二者之間的關(guān)系; 同時作為一個發(fā)展中國家的品牌,華為的名字還比較陌生。能否實施品牌戰(zhàn)略、成功打造一個國際知名品牌,也是考驗華為的又一個課題。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
 研發(fā)項目管理培訓課程方案
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