同時我們也看到,從1997年開始,華為與Hay合作,用長達3年的時間改革人力資源管理,將近10年時間過去了,華為的“國際化管理精英團隊”還沒有出現(xiàn),大量引進國際化管理人才的步履蹣跚原因何在?解決“國際化的人的問題”是華為邁向世界級企業(yè)無法回避的一道坎兒。
擁有資源和能力的一方未必能獲勝我們認為華為成功的主要原因可歸結(jié)為戰(zhàn)略、國際化和復(fù)雜性管理三方面。
一、戰(zhàn)略分析華為的成長軌跡,我們發(fā)現(xiàn)華為的發(fā)展戰(zhàn)略非常符合哈佛大學(xué)克里斯蒂森教授的“破壞性戰(zhàn)略”。當時電信業(yè)在國內(nèi)還是較小的行業(yè),通信質(zhì)量仍不能滿足人們的需要,更重要的是其價格高和使用不方便,大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑,多數(shù)中國人被擋在市場之外。對中國市場而言,改進通信質(zhì)量、降低成本的技術(shù)開發(fā)成為決定行業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。華為在進入電信行業(yè)之初,便傾全力投入到C&C08程控交換機的開發(fā)上,產(chǎn)品開發(fā)成功,使華為與國內(nèi)競爭對手拉開了差距,在電信行業(yè)站穩(wěn)了腳跟兒。國際巨頭主要集中在城市市場,華為C&C08等產(chǎn)品開發(fā)成功后,一開始選擇了農(nóng)村“新市場進入”,沒有遇到國際巨頭的激烈狙擊。實際上國際巨頭在高端市場上的巨額壟斷利潤和高成本運營模式使其無意也無力狙擊華為。華為在農(nóng)村新市場成功后,開始進入城市市場,由于技術(shù)性能逐漸接近國際巨頭,成本又低于國際巨頭,在城市市場華為能為電信運營商提供更高的性價比,于是又成功扮演了“低端進入者”的角色,使其在中國城市市場上不斷收復(fù)失地。
二、國際化華為的國際化是在“屢戰(zhàn)屢敗”、“屢敗屢戰(zhàn)”中培養(yǎng)出來的,不是將之完全交付給國外代理商或合作伙伴,這樣的國際化策略見效慢,但投入分階段,總體來說風(fēng)險較小。像TCL通過并購知名品牌進入國際市場的方式,可以產(chǎn)生一時的轟動效應(yīng),但由于企業(yè)現(xiàn)有的國際經(jīng)營水平較低,完成整合的難度大,風(fēng)險自然大。在國際市場上華為的進入也基本遵循低端進入的策略,在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖,愿意“主動退出,而華為由于其成本優(yōu)勢則可盡早在國際市場上盈利,完成其持續(xù)投入,在國內(nèi)市場處于低迷時,在國際市場上獲得了新的增長點。這一點也不同于海爾先難后易的戰(zhàn)略。因為電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈較復(fù)雜,管制嚴,技術(shù)壁壘高,不同于家電行業(yè),若開始選擇最難的市場無異于“自殺”。選擇了適合電信業(yè)的國際化路徑是華為成功的又一原因。
三、復(fù)雜性管理企業(yè)在成長到較大規(guī)模后經(jīng)常會因為復(fù)雜性管理進入組織官僚化危機,華為克服此危機的辦法先是從文化上塑造員工內(nèi)部客戶行為導(dǎo)向意識,接著通過整合產(chǎn)品開發(fā)流程實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的市場化導(dǎo)向,又通過軟件企業(yè)能力成熟度模型認證,使其組織能力趨于成熟,從而擺脫了國內(nèi)多數(shù)軟件企業(yè)靠能人保證的初級階段,進入了能力上與國際企業(yè)并駕齊驅(qū)的階段。
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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