以前在公司里，經(jīng)常聽(tīng)到員工抱怨：和別的部門(mén)人員溝通時(shí)，為什么總有些人愛(ài)理不理？部門(mén)間的隔閡為什么這么大？尤其是發(fā)生部門(mén)利益沖突時(shí)，有些事情根本就執(zhí)行不下去。為什么員工之間都帶著面具？其實(shí)這種現(xiàn)象存在于我們當(dāng)今的眾多企業(yè)中，并且產(chǎn)生越來(lái)越大的消極影響，尤其嚴(yán)重的是跨部門(mén)的溝通越來(lái)越困難。它使員工工作在壓抑、沮喪的環(huán)境中，而這種感覺(jué)又強(qiáng)化了企業(yè)部門(mén)間的貌合神離，部門(mén)之間缺乏合作，基本處于獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，不能獲得彼此真實(shí)可靠的信息，也就無(wú)法建立團(tuán)隊(duì)關(guān)系，甚至產(chǎn)生部門(mén)沖突和矛盾，從而影響整個(gè)公司的發(fā)展。分析出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因就是企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通。溝通是企業(yè)管理的很高境界，有關(guān)研究表明：管理中70%的錯(cuò)誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)中存在的問(wèn)題，從而順利完成企業(yè)的工作任務(wù)，達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。反之，則會(huì)出現(xiàn)上述不良現(xiàn)象。在變革的環(huán)境中，溝通對(duì)于企業(yè)的發(fā)展極其關(guān)鍵。
在公司里，跨部門(mén)溝通是很重要的，員工和中級(jí)主管花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占其工作時(shí)間的40%－50%，而對(duì)于高層主管，這個(gè)比率會(huì)更高。如何提高公司內(nèi)部溝通的有效性以改善運(yùn)營(yíng)效率呢？下面我就自己在企業(yè)中的體會(huì)，分別從文化、組織、崗位、個(gè)體四個(gè)方面提出自己的一些想法。
一、倡導(dǎo)溝通文化
溝通的有效性與企業(yè)文化直接相連。為什么我們的部門(mén)間溝通受到抵制呢？關(guān)鍵在于溝通的文化、氛圍。主管人不僅是探路者、指引者和影響者，更重要的是行為者，所以我們倡導(dǎo)溝通文化的首要對(duì)象是主管人員。如果主管人員從不在電梯或走廊與同事們輕松交談，當(dāng)他在員工大會(huì)上發(fā)表演講后能聽(tīng)到員工們的熱烈反響嗎？要想改善內(nèi)部溝通，需要檢視一下，公司主管們都能像Intel公司的安迪?格魯夫那樣踏進(jìn)員工餐廳隨機(jī)地與員工一起就餐嗎？行動(dòng)的力量是對(duì)裱在會(huì)議室的“公司遠(yuǎn)景、價(jià)值觀(guān)和理念”的最好說(shuō)明。
在我以前的公司里，我們采取了一系列行之有效的溝通方法，如建立起以工作為樂(lè)的價(jià)值觀(guān)和奮力拼搏、勇攀高峰的精神為核心的企業(yè)文化，并且領(lǐng)導(dǎo)者帶頭身體力行，使這種企業(yè)文化通過(guò)上行下效成為對(duì)企業(yè)員工的一種無(wú)聲的鞭策和激勵(lì)；通過(guò)建立電子郵件系統(tǒng)（隨時(shí)溝通）、辦公室的無(wú)等級(jí)安排、遇到節(jié)日管理層與員工聚餐等等，實(shí)行民主化和柔性溝通管理，建立無(wú)障礙溝通文化。
我們有理由相信，不同的管理團(tuán)隊(duì)造就不同的公司。對(duì)這一點(diǎn)，業(yè)內(nèi)一位職業(yè)經(jīng)理人頗有體會(huì)，他說(shuō)：“你期待員工如何表現(xiàn)，你就要如何表現(xiàn)；你倡導(dǎo)雙向溝通、傾聽(tīng)對(duì)方，平息部門(mén)間沖突，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，你就要親歷親為地做給大家看。你認(rèn)為素質(zhì)、技能提高和不斷學(xué)習(xí)重要，你就和他們一起去聽(tīng)課，把你讀過(guò)的好書(shū)與他們分享，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是去弄，去做，去干?！?/P>
二、建立以溝通為核心的組織
1、必要時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)。如果組織機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，各部門(mén)之間職責(zé)不清，分工不明，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，或因人設(shè)事，人浮于事，就會(huì)給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的進(jìn)行。組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與重組，是輔助公司更重要的戰(zhàn)略的實(shí)施或核心能力的充實(shí)的基礎(chǔ)，有助于改善內(nèi)部溝通。
我所在的公司最初采用直線(xiàn)職能式組織架構(gòu)。隨著公司的發(fā)展，研發(fā)部與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部缺乏合作的效應(yīng)越來(lái)越明顯，兩部門(mén)競(jìng)相爭(zhēng)奪資源，沖突不斷，效率遞減，研發(fā)與市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)，沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)。這時(shí)，我們采取平衡矩陣式的組織架構(gòu)，將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部作為職能部門(mén)和產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的結(jié)合。從而，我們達(dá)到以下目的：第一加強(qiáng)市場(chǎng)與研發(fā)以及其他部門(mén)的協(xié)調(diào)；第二增強(qiáng)不同專(zhuān)業(yè)人員的直接交流，達(dá)到更高的靈活性；第三避免組織成員為保護(hù)本部門(mén)利益而