往急于表達(dá)而疏于傾聽。通過多次團(tuán)隊的現(xiàn)場演練、游戲等，筆者觀察到，在交流中，如果雙方或至少一方多一些專注地傾聽，適時復(fù)述、提問以確認(rèn)關(guān)鍵信息，并予以適當(dāng)?shù)姆答?，那么溝通的有效性（即?zhǔn)確、省時、較少沖突）就大大提高了。這一點在組織內(nèi)部可以通過團(tuán)隊指令訓(xùn)練、引導(dǎo)、鼓勵來實施。
跨部門溝通必須保持簡潔性。簡單的是美好的。寶潔公司的“1頁備忘錄”一直都備受推崇。備忘錄這一古老簡便的交流方式至今仍為許多公司沿用，而寶潔公司的主管認(rèn)為，多于1頁的備忘錄是無益而有害的。一家系統(tǒng)集成公司的老總說，他的公司曾經(jīng)一直為各種會議所困擾，于是效仿了寶潔公司的做法，明確規(guī)定每次內(nèi)部會議必須在50分鐘內(nèi)結(jié)束。我們不禁要問，用簡單量化的方式去處理復(fù)雜的商業(yè)和管理問題，奏效嗎？如果50分鐘之內(nèi)沒有談完，問題沒有解決，怎么辦？那位老總反問：“你認(rèn)為再多50分鐘就有好的解決方案嗎？”筆者啞然。誰能抗拒簡單的魅力哪！
倡導(dǎo)溝通文化
溝通的有效性與企業(yè)文化直接相連。沒有主管認(rèn)為持續(xù)改善內(nèi)部溝通不重要，關(guān)鍵在于實際執(zhí)行。主管人不僅是探路者、指引者和影響者，更重要的是行為者。如果主管人員從不在電梯或走廊與同事們輕松交談，當(dāng)他在員工大會上發(fā)表演講后能聽到員工們的熱烈反響嗎？要想改善內(nèi)部溝通，需要檢視一下，公司主管們都能像Intel 公司的安迪·格魯夫那樣踏進(jìn)員工餐廳隨機(jī)地與員工一起就餐嗎？行動的力量是對裱在會議室的“公司遠(yuǎn)景、價值觀和理念”的最好說明。
我們有理由相信，不同的管理團(tuán)隊造就不同的公司。對這一點，業(yè)內(nèi)一位職業(yè)經(jīng)理人頗有體會，他說：“你期待員工如何表現(xiàn)，你就要如何表現(xiàn)；你倡導(dǎo)雙向溝通、傾聽對方，平息部門間沖突，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，你就要親歷親為地做給大家看。你認(rèn)為素質(zhì)、技能提高和不斷學(xué)習(xí)重要，你就和他們一起去聽課，把你讀過的好書與他們分享，簡單地說，就是去弄，去做，去干?！?/P>
調(diào)整組織機(jī)構(gòu)
必要時調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，有助于改善內(nèi)部溝通。組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與重組，首先是輔助公司更重要的戰(zhàn)略的實施或核心能力的充實；為了降低溝通成本而實行的重組發(fā)生在核心業(yè)務(wù)逐步健全的成長型公司。
例如，一家60多人的網(wǎng)絡(luò)公司，一開始設(shè)計人員隸屬于業(yè)務(wù)部，當(dāng)有另外兩個小組開發(fā)新業(yè)務(wù)時（可能成長為業(yè)務(wù)2部、3部），他們與設(shè)計人員之間有頻繁的溝通，一時間，“設(shè)計人員”成為三個部門競相爭奪的資源，沖突不斷，效率遞減。這時，就要將“設(shè)計”職能獨立出來，成立與業(yè)務(wù)部平行的部門，以利于他們規(guī)劃和開展工作。
對于快速成長階段的公司，以及并購了其他公司或部門的公司主管，能夠有預(yù)見地改善組織結(jié)構(gòu)，是降低內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)成本的事半功倍之舉。