解決問題。 這里又存在什么毛?。靠梢园阉ㄐ詾椤邦^痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。 當(dāng)前項目的問題根源是擴大的需求范圍和嚴(yán)重縮水的資源能力之間存在著不可調(diào)和的矛盾，不解決這個根本矛盾，而只去解決人員間的合作問題，相當(dāng)于治標(biāo)而不治本。
再次：我犯了一個較大的錯誤碼之一就是項目管理中最重要的一點：溝通。我缺少與重要角色的溝通。項目經(jīng)理需要與客戶、領(lǐng)導(dǎo)、項目組人員、公司PMO、財務(wù)、QA等很多部門和人員進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，需要項目經(jīng)理具有非常強的溝通能力。我與客戶沒有就一期遺留問題的完成時間和客戶期望進(jìn)行充分的溝通，導(dǎo)致客戶一直不清楚項目進(jìn)展；我也沒有與自己的領(lǐng)導(dǎo)溝通好， 沒有就上期遺留問題的真實工作量與領(lǐng)導(dǎo)溝通好，而是采取自己消化的方式，這么大的工作量不可能解決好；對項目組人員的溝通也比較不到位，“為了保證進(jìn)度，我直接宣布全體項目組都加班， 周六、周日無休，為期一個月”，溝通不到位自然會引起項目組人員的不滿。
另外：我的風(fēng)險意識不夠強，更突出的問題是沒有識別出可能存在的風(fēng)險及處理風(fēng)險。我從原項目經(jīng)理接手本項目。原項目經(jīng)理依據(jù)他的方式處理有關(guān)風(fēng)險和問題； 但對他來說不是風(fēng)險和問題，對我來說就不一定。接手一個項目很重要的是先進(jìn)行風(fēng)險和問題的識別、分析并采取相應(yīng)的策略。 項目的實施要依據(jù)合同或者SOW。項目合同或SOW是項目各方合作的基礎(chǔ)和依據(jù)，我需要意識到，項目實施前簽訂合同或者SOW對項目的成敗是相當(dāng)重要的。 如果在二期開始前整理了清洗的SOW并和客戶確認(rèn)了，那么一期遺漏問題和二期工作內(nèi)容就能比較清楚的估算和預(yù)算；同時公司有關(guān)干系人也能及時掌握有關(guān)信息。
正如我們所見，一個不成功的項目總是伴隨著一連串的問題。 我的這個項目就非常典型，也可能經(jīng)常在別的項目中發(fā)生，我希望能把我的問題提出來并與大家分享，并共同分析和總結(jié)，希望以后能最大可能的避免！