經(jīng)理人常常會忘記，他們所要管理的“他人”中，也許最重要的就是自己的上司。他們等著上司來管理自己，而不是主動去管理上司。

  然而，管理學(xué)中有一條黃金法則：管理你的上司！也就是說，不要讓你的上司管理你，而是讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過于天真的經(jīng)理人認(rèn)為只要埋頭苦干就行，過于世故的經(jīng)理人認(rèn)為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。

■管理的對象不是人

  經(jīng)理人管理什么？初出茅廬的經(jīng)理人往往不假思索地回答：“下屬?！彼麄兛赡芤ㄙM很長的時間和昂貴的代價，才能體會到這個答案中的兩大失誤。

  失誤之一是把管理的對象看做人。實際上，管理的對象是關(guān)系?！拔夜芾韽埲?、李四，還有王五”，其實是你管理與張三、李四和王五之間的關(guān)系。這樣想，才會把管理變成互動，而不是一相情愿、自作主張的霸王硬上弓的沖動。

  而且，“我管理張三、李四，還有王五”，也是管理張三、李四和王五他們幾個人之間的關(guān)系。這樣想，才會分清管理單個下屬和管理一個團(tuán)隊的不同。

■管理有五個維度

  失誤之二是把管理的維度簡單化了。具體說就是只看到向下的那一維，而忽視了管理的其他四個維度，尤其是向上的維度的重要性。管理一共有五個維度：向下—管理下屬，向上—管理上司，水平—管理平級，向外—管理顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者，還有向內(nèi)—管理自己。

  在早期的企業(yè)組織中，決策是集權(quán)式的，溝通是從上至下的，跨部門運作匱乏，下屬的主觀能動性并不重要，向下管理曾經(jīng)是經(jīng)理人最主要的管理維度，那時對管理者的定義也是“對下屬的工作負(fù)責(zé)的人”。但是，管理大師德魯克早就指出：這個定義過時很久了。德魯克說，管理者是“對影響自己業(yè)績的所有人的業(yè)績負(fù)責(zé)的人”。

  “影響自己業(yè)績的所有人”既包括下屬，也包括上司，當(dāng)然還包括平級，而且還包括顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者，還包括自己。其中向上管理往往容易被忽視，在強調(diào)權(quán)力距離、等級秩序的中國更是這樣。其實，你的業(yè)績往往最依賴于你的上司。因此，幫助自己的上司創(chuàng)造業(yè)績，是經(jīng)理人最重要的任務(wù)之一。

■管理上司是你的責(zé)任

  管理上司，首先要明白：管理上司是你—而非你的上司—要承擔(dān)的責(zé)任。

  管理上司，其實是管理你和上司的關(guān)系。盡管這種關(guān)系是雙向的，是雙方共同的責(zé)任，但是你的責(zé)任大于上司的責(zé)任。為什么？理由很多，至少有以下幾點。

  第一，你的上司有很多個下屬，而你一般只有上司這一個上級。也就是說，他有很多個向下的關(guān)系需要管理，而你只有這一個向上的關(guān)系需要管理。

  第二，盡管你的上司也依賴你，但是通常說來，你更加依賴你的上司。你的工作方向是什么？你的績效怎么考核？你可以有多少個下屬？你是否可以對你的下屬進(jìn)行獎懲？你擁有多少資源來完成一個項目？所有這些，都在很大程度上取決于你的上司。

  第三，如果你和上司的關(guān)系出現(xiàn)問題，組織在絕大多數(shù)情況下會站在你上司的一方。他之所以是你的上司，不是無緣無故的。如果你和他之間發(fā)生沖突，組織更可能找人來替代你，而不是他。而且，如果你落下了一個“不服從上司”的名聲，還有別的上司敢要你嗎？

  第四，只有你的上司有前途，你才更有前途，所以，你要想方設(shè)法幫助上司創(chuàng)造績效。如果你認(rèn)為你可以因為上司表現(xiàn)糟糕而使自己“脫穎而出”，請參考上面的第三點。

■上司也是常人

  管理上司，要明白上司也是常人。你的上司是偉大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一個正常、尋常的上司。

  上司是常人，就是說他也有七情六欲，也有優(yōu)點和缺點，長處和短處。千萬不要對上司說：商學(xué)院教科書或者管理暢銷書說，上司應(yīng)該這么做。

  你的任務(wù)也不