幾年前，具有綜合專業(yè)背景的我離開了某通訊技術公司來到了一家民營的醫(yī)療器械企業(yè)，離開原公司的原因很簡單，公司倒閉了。倒閉的原因也很簡單，因為欺騙了大客戶，所以下場也是非常嚴重的，項目款被凍結了，在哪個行業(yè)領域上了黑名單，所以……。這也讓我不斷的反思，為什么有很多公司不能生存下來的真正的原因。在這家新的公司，任研發(fā)中心的系統(tǒng)項目經理兼配置經理，但萬萬沒想到，我參與的技術研發(fā)項目的失敗，卻不是因技術不過硬的原因?！ ?/span>
分析：
1)上層分歧給項目帶來麻煩
我剛來的時候，這個項目已經立項了，只是一直沒找到合適的人來實施。總覺得我是在整合一個舊的部門，組織文化不是空白，不會有任何問題的，可是上層的一些分歧卻給我的工作帶來了麻煩。
公司的技術部的經理和負責該部門的原來的項目經理不知道因為什么在工作上總有矛盾，其中，還涉及到產品部的頭，公司的技術總監(jiān)。作為總經理推薦，部門經理招來的部門級主管，我在上班前一直沒與原來的項目經理和產品部的頭見過面，不知道這是不是算總經理的一個錯誤，雖然越級的人事安排也許有他的考慮?？偨浝斫榻B了他的一個朋友作為我們的技術合作單位，我開始與其有一些初級的技術交流，技術副總一次偶然得知此事。于是我有了一大罪過：“你們探討的問題都是代表公司的，到底誰是技術副總?
總經理找我談話時，我好半天沒緩過氣來。如果就數(shù)據(jù)庫內某個字段的定義、用哪個芯片更好點的問題都要請示技術副總，我這個崗位還有存在的價值嗎?
我開始反思，認識到自己犯了一個很嚴重的錯誤：初來乍到，別人還沒認清你的特點，信任度還沒建立起來，怎么就沒注意請示匯報呢!隨后，我向副總承認了自己沒有及時請示匯報的錯誤，并澄清了我們只是進行了一些技術交流，沒有任何的越權行為。
我開始注意調查，發(fā)現(xiàn)其實質是原來的項目和產品部門的頭對該項目不是很熱心，原因竟然是獎金的問題，由于公司一直拿不出使他們滿意的方案，所以他們對技術部門的頭和技術部門頭負責的這個項目就很有意見，并因此與總經理產生了分歧，加上以前的許多事情，矛盾一下爆發(fā)了，我又是總經理招來的人招的，合作方又是總經理的熟人，這個事情就愈發(fā)的嚴重。
2)直接上司有時比董事長管用
無奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早請示晚匯報。不能在同一個地方跌倒兩次，我總結發(fā)現(xiàn)，直屬上司的支持比董事長都好使。高層只能在戰(zhàn)略上支持，戰(zhàn)術上還是直屬上司的配合。正應一句話“縣官不如現(xiàn)管”。另外就是新到任的職業(yè)經理一定要對履新的崗位進行認真調查，入職前與未來的上司和下屬進行溝通是非常必要的。
這次事件是平息了，但有些事我不得不變得無所作為。很多現(xiàn)有的資料和代碼都在原項目經理那塊，他一直拒絕交出來，而且也以維護舊的系統(tǒng)為由，不參與新產品的研發(fā)，產品的頭也以生產任務重，新設備不完善而由，拒絕合作，于是項目一拖再拖。在我來之前，在公司上層不斷的施壓下，項目組終于開始組建。
3)成也老專家，敗也老專家
我們的團隊中，有二位資深工程師，一位從業(yè)不久比較熟練的軟件工程師，還有幾個相應的支持人員。另外聘請了一位老專家作技術顧問。 隨后的階段，那位老專家起到了保駕護航的作用。然而，如果沒有對老專家的“過度信任”，也不會有產品推出后的狼狽局面。因為該設備要用到手術室中，手術室的電磁環(huán)境不但頻率復雜，強度還不小，可惜這是產品銷售后才得到的發(fā)現(xiàn)，為時已晚。開發(fā)中，也曾有人提出這個問題，用不用考慮一下干擾問題，那位老專家一句話：“我們以前做過的都沒什么問