項目經(jīng)理是項目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調、管理能力，以及知識素質、經(jīng)驗水平和領導藝術，甚至其個人脾性都對項目管理的成敗有著決定性的影響。在一個項目正式立項之后和開展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命項目經(jīng)理，并由其負責項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。
項目管理實踐證明：人的因素是比精良的設備、先進的技術更為重要的項目成功因子。盡管項目經(jīng)理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先項目經(jīng)理與普通部門經(jīng)理的職責不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，項目經(jīng)理對項目的計劃、組織、實施負全權責任，對項目目標的實現(xiàn)負終極責任。而部門經(jīng)理只能對項目涉及本部門的部門工作施加影響，如技術部門經(jīng)理對項目技術方案的選擇，設備部門經(jīng)理對設備選擇的影響等等。因此項目經(jīng)理對項目的管理比部門經(jīng)理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀念。其次項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責不同，項目經(jīng)理是項目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司的總經(jīng)理是通過項目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來間接管理項目的。在一個實施項目管理的公司中，項目經(jīng)理的經(jīng)理或總經(jīng)理往往也是從項目經(jīng)理做起來的。
權責對等是管理的一條基本原則，權大于責可以導致亂拍板，無人承擔相應的后果；而責大于權又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。項目經(jīng)理承擔在一定約束條件下的權力，也就是說上級要給項目經(jīng)理授權，而項目經(jīng)理獲得權力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過項目團隊完成項目任務，因此他還必須放權于項目團隊成員。下面就著重談一下關于項目管理的授權技巧方法問題。
1、項目管理中授權的必要性
在項目的實施中，凡是需要項目經(jīng)理負責管理的方面，首先就應授與其相應的權限，問題的關鍵在于授權的程度大小。項目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權也應貫穿到項目實施的全過程、涉及項目實施的所有方面。
項目經(jīng)理全過程責任制的確立，使得項目經(jīng)理的職責開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進行投產(chǎn)試營，從這一項目全周期理論出發(fā)，項目經(jīng)理的權力從客戶和項目被委托方締結契約關系之前就應具備，即使在合同中止還應有所延續(xù)。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應的項目組織管理結構和項目經(jīng)理負責制與之適應。但是，現(xiàn)實中由于一些具體條件的限制，許多項目被委托方在承接項目之后才開始設立項目經(jīng)理，這顯然不利于項目經(jīng)理全面地了解項目，無益于其及早做好項目啟動的準備工作。
從實施項目的全方位來看，項目經(jīng)理的權限應涉及到項目實施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術、時間以及組織管理等。項目管理的核心是人的管理，從項目周期的全過程和項目實施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實行項目經(jīng)理負責制最重要的就是授予項目經(jīng)理充分的人事權，使之迅速建立起一支高效率的項目團隊，以保證項目的順利實施。
2、項目管理中的授權基本原則
（1）根據(jù)項目目標的要求授權。
通常，項目目標要求越高，則授予項目經(jīng)理的權力也應越大。
（2）根據(jù)項目風險程度授權。
項目風險越大，對項目經(jīng)理賦予的權力也應越大。只有這樣，項目經(jīng)理才擁有充分的權限，能在變化多端的項目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，項目的風險程度較低，授予項目經(jīng)理的權力也應適當減小。
（3）按項目合同的性質授權。
從客戶與項目被委托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程項目技術較復雜、質量要求較高，則對項目經(jīng)理應授予較多的權力，如果客