在企業(yè)的信息化建設(shè)過程中，內(nèi)部項目經(jīng)理在項目過程中承擔的壓力往往比軟件公司或咨詢公司的項目經(jīng)理要高的多，因為他們不僅要掌握企業(yè)目前的狀況，了解企業(yè)的真正需求，與軟件公司或咨詢公司確定最合理的系統(tǒng)建設(shè)方案，還要在企業(yè)內(nèi)部錯綜復雜的組織關(guān)系，若隱若現(xiàn)的利益沖突中去尋求一種平衡，或殺出一條能推動系統(tǒng)上線的血路。在這種不破不立的建設(shè)過程中，溝通尤為重要，必要時的深度溝通，決定著項目的成敗。
筆者在制造企業(yè)從事信息化建設(shè)， 經(jīng)歷過這樣一個項目：
集團IT整體規(guī)劃，需要建設(shè)一個集團對外的供應商協(xié)同平臺（SRM），在集團內(nèi)部各工廠與供應商之間建立一條透明、高效的業(yè)務協(xié)同平臺，實現(xiàn)網(wǎng)上招標、訂單下達，物流發(fā)運、財務對賬等業(yè)務過程，強化企業(yè)與供應商的戰(zhàn)略合作。
了解供應鏈的人都會清楚，這是個企業(yè)與供應商雙贏的項目，不僅會提高企業(yè)采購的效率，降低采購環(huán)節(jié)的成本，同樣也能使供應商收益，為后期雙方采購價格談判留出足夠的空間。
就是這樣一個收效明顯的項目，在實施過程中卻遇到了極大的阻力。在系統(tǒng)建設(shè)方案確定階段，涉及部門都沒有異議，在系統(tǒng)開發(fā)完成進行功能評審時，第一家試點的工廠的采購部部長提出了異議，將很多不屬于系統(tǒng)功能范圍的需求提出并要求必須實現(xiàn)才同意上線。
這時候有人會問了，是不是項目過程與這位部長的溝通不到位?。渴聦嵅⒎侨绱?，在項目計劃階段就識別出了這個重要干系人，并專門制定了溝通計劃，在項目過程中多次與之進行范圍及需求的溝通，其對項目的目標及范圍也極為認可，并沒有表現(xiàn)出對項目的反對。
在這種情況下，項目組遵從溝通的升級原則，與該工廠的廠領(lǐng)導進行溝通，希望能推動項目在該工廠的試點運行，但意外的是，項目組同樣沒有能夠得到廠領(lǐng)導的支持。難道我們的溝通策略有問題？這時候項目組內(nèi)一個來自于采購部的成員透漏了一個消息，讓大家的頓時明白了其中的緣由。
原來，最近一短時間，集團采購管理部要求各工廠降低采購成本并下達了考核指標，由于該工廠產(chǎn)量比較小，年度采購額不大，供應商利潤本來就較低，再要求降成本引起了供應商的普遍不滿，采購部對供應商采用強硬態(tài)度處理引起了供應商的反感，已有部分供應商開始停供，采購部處理此事已焦頭爛額，這個時候推進項目上線并要求供應商繳納系統(tǒng)使用費，恐影響工廠的正常供貨，因此采購部想通過改變需求范圍來延緩或阻礙項目的上線。
項目的推進陷入了僵局。項目組該怎么做？是繼續(xù)與該工廠領(lǐng)導進行溝通，說明項目的要求與應用的必要，爭取廠領(lǐng)導觀念的改變，還是另謀出路打破僵局，重建一條有效果的溝通渠道。
經(jīng)過項目組內(nèi)部激烈的討論，考慮到項目進度的壓力，以及對項目本身的信心：系統(tǒng)本身就是要提高工廠與供應商之間協(xié)調(diào)的效率，從管理優(yōu)化的層次來降低雙方成本，比簡單的壓迫供應商犧牲利潤來降成本更有利于企業(yè)的長期發(fā)展，如果與供應商溝通得當，供應商應該是不會反對。最終大家一致決定：工廠內(nèi)部溝通沒有效果，我們就向更高一級的管理部門進行深度溝通。
在這種思路的引導下，項目組將情況與想法向項目管理辦公室做了匯報，并協(xié)調(diào)項目管理辦公室出面與試點工廠采購部的上級主管部門集團采購管理部領(lǐng)導進行溝通，介紹項目建設(shè)的背景及對企業(yè)采購業(yè)務帶來的管理變革，建議通過系統(tǒng)的推廣，配合集團采購管理部通過管理優(yōu)化來完成降低采購管理成本的指標，得到了集團采購管理部的認同。在集團采購管理部推動下，最終項目在該工廠試點成功，得到了供應商的普遍好評，在集團推廣后，該項目獲得了集團內(nèi)部年度項目獎。
從以上的案例可以看出，在實際的項目推動過程中，溝通環(huán)境是復雜且多變的，適時改變溝通渠道進行深度溝通可能會對已經(jīng)陷入僵
局的溝通帶來轉(zhuǎn)機。試想如果我們一直將溝通渠道局限在工廠內(nèi)部，不管我們的溝通計劃如何詳盡，溝通方式多么合理，最終的溝通結(jié)果也無法對項目的推動帶來效果。