項目經(jīng)理是一個非常具有挑戰(zhàn)性的職位，項目經(jīng)理的壓力往往來自四面八方，所經(jīng)受的“刁難” 是全方位立體的，有來自高層的、基層員工的、中層經(jīng)理的，還有其他各路相關(guān)方的，甚至路人甲都可以給項目經(jīng)理制造大麻煩。
面對這種有挑戰(zhàn)性的工作，項目經(jīng)理如果以正面積極的態(tài)度對待，就可以獲得非常大的成就感;如果以負面消極的態(tài)度對待，則可以讓自己痛苦不堪，毫無成就感。項目經(jīng)理的很多挫敗感往往來源于對項目管理這個領(lǐng)域的認知不足和技能不夠，遇到現(xiàn)實問題時，沒有相應(yīng)的解決方案，只能憑直覺和經(jīng)驗解決問題，很難達到令人滿意的效果。
所以，項目經(jīng)理應(yīng)對和破解各種“刁難”，主要通過提升個人的知識技能來實現(xiàn)。項目經(jīng)理不僅需要懂技術(shù)、會管理、能領(lǐng)導，還需要往前站(市場和商務(wù))，往后看(銷售和價值實現(xiàn))，兼具戰(zhàn)略觀(通過項目目標的實現(xiàn)支持組織戰(zhàn)略目標)。筆者結(jié)合自身的認識和經(jīng)驗來談?wù)勴椖拷?jīng)理該如何應(yīng)對常見的“刁難”。
以科學量化應(yīng)對危急時刻
在項目工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)“危急時刻”，這時往往會引起高層重視，項目經(jīng)理責無旁貸將會成為處理“危急時刻”的主要責任人。遇到“危急時刻”首先一定要冷靜，抓住問題的關(guān)鍵點，用科學量化的方法把問題描述清楚，千萬不能只用定性的方法與各方進行討論和溝通。下面用一個案例來加以說明。
××公司某個手機項目的攝像頭品質(zhì)不穩(wěn)定，導致整機性能不穩(wěn)定，這種現(xiàn)象已經(jīng)持續(xù)超過兩周。公司硬件研發(fā)人員和軟件研發(fā)人員互相指責，接著采購部和供應(yīng)商互相指責對方有問題，項目經(jīng)理則懷疑產(chǎn)品生產(chǎn)測試規(guī)范有問題，生產(chǎn)線主管把問題升級到了總經(jīng)理那里，最終演變成了“危急時刻”?？偨?jīng)理把項目經(jīng)理、各部門主管叫到一起，要求限期解決，并要求筆者主導問題的解決過程，讓項目經(jīng)理配合來解決問題。
筆者臨危受命負責處理這個問題，并且被要求每天向總經(jīng)理匯報進展情況。但當時筆者對這個問題的細節(jié)并不清楚，且第一次開會收集到來自各方的信息全部是定性的，所以當時并沒有發(fā)表任何意見，只是向總經(jīng)理說明需要先調(diào)查一下問題，次日再向他匯報。
散會之后，筆者找到資深的攝像頭專家，向他請教影響攝像頭清晰度的因素，并迅速查閱相關(guān)資料，繪制了一幅圖(見圖1)。隨后確定了判斷清晰度高低的客觀指標，從質(zhì)量部門了解到合格的清晰度指標是多少。接下來制定問題排查方案，通過實驗分析，確定不是研發(fā)問題，不是硬件裝配問題，問題出在了供應(yīng)商那邊。
圖1 影響攝像頭清晰度的因素分析
第二天，筆者緊急出差到供應(yīng)商工廠，與供應(yīng)商連夜進行實驗，確定了影響清晰度的攝像頭制程問題，并和供應(yīng)商設(shè)定了必須達到的清晰度指標。第三天，首批500個經(jīng)過校正的攝像頭送到組裝生產(chǎn)線進行試驗，結(jié)果整機性能恢復到了期望的水準。
在處理問題的過程中，采用可觀的量化指標即“清晰度”，讓供應(yīng)商、生產(chǎn)線、測試人員、研發(fā)人員、采購部、項目經(jīng)理、高層領(lǐng)導有共同的努力方向，使問題有明確的結(jié)果。如果繼續(xù)用定性的分析方式處理問題，結(jié)果可想而知。
當然，并不是所有的事情都可以用客觀的量化指標來描述。關(guān)于人的感受、期望之類的事情往往無法給出客觀的量化指標。這種問題可以采用統(tǒng)計方法和相對量化的方法來處理，但需要將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換成某種數(shù)字量化的方式來討論，這樣才具有改進的可能性。