作為甲方，在一個工程項目管理過程中，主管技術(shù)的項目負(fù)責(zé)人認(rèn)為自己嚴(yán)格管理，可在甲方項目團隊內(nèi)部和乙方項目管理團隊中很多人認(rèn)為多數(shù)問題是挑毛病，作為甲方的項目經(jīng)理如何處理?項目中如何區(qū)別挑毛病和嚴(yán)格質(zhì)量管理?
精彩解答：
01
挑毛病和嚴(yán)格質(zhì)量管理的區(qū)別在于，提出的問題的復(fù)雜程度與產(chǎn)品改進效果的比例。改進是否是必須的，改進的成本是否大于改進帶來的效益。
喬布斯也認(rèn)為自己是嚴(yán)格質(zhì)量管理，但是他的早期大部分員工都覺得他是在挑毛病。每個人的追求不一樣，標(biāo)準(zhǔn)也就不一樣。從蘋果來看，喬布斯是對的，但是蘋果如果沒起來，那他就是挑毛病。
02
挑出來的毛病其實就是質(zhì)量的一部分。
1、比如說外觀不美觀，有些人做出來的東西就是很粗糙，湊合能用，就是看著不舒服，用戶體驗就會很差，這就是因小失大。
2、有人給自己挑毛病還是謝謝對方吧，挑毛病才能有改進，回頭會發(fā)現(xiàn)自己的成長都是在改正小毛病的時候，現(xiàn)在很少有人愿意去挑別人的毛病了，都得過且過了。
03
感覺還是從溝通，挑毛病溝通上只說毛病不說明毛病的影響，挑毛病時時常會拒絕或回避溝通;嚴(yán)格質(zhì)量管理會有理有據(jù)，必要時才會拒絕或回避溝通。
1，給人以嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)和強責(zé)任心感受;
2，積累和豐富自己專業(yè)知識，做到指出的問題有理有據(jù);
3，用它同樣的規(guī)范和要求，去約束自己的人和乙方的人，甚至比乙方更嚴(yán)格;
4，指出的問題除開第二點外，要有詳細(xì)的風(fēng)險報告，后果評估，和建議方案，或者其他引導(dǎo)乙方向自己心目中的要求改善;
5，言語中肯，不夸大，不帶感情色彩;
6，先找直接乙方干系人，如果干系人不作為，就依次找領(lǐng)導(dǎo)，不要一上來就找領(lǐng)導(dǎo)痛斥。
04
1、質(zhì)量目標(biāo)不一致，未能在團隊內(nèi)外部統(tǒng)一，項目經(jīng)理需要確定質(zhì)量目標(biāo)和管理方法;
2、規(guī)范和流程要透明，丑話要說在前頭;
3、質(zhì)量控制在執(zhí)行過程中要及時修正和適應(yīng)項目實際需求。會出現(xiàn)挑毛病和嚴(yán)格質(zhì)量管理的認(rèn)識偏差，個人覺得就是質(zhì)量目標(biāo)、執(zhí)行規(guī)范、執(zhí)行顆粒度大家不夠統(tǒng)一造成的。
05
1. 質(zhì)量管理有專業(yè)質(zhì)量參數(shù)，按照專業(yè)參數(shù)去統(tǒng)一評定即可;
2. 需求簽署之后會有原型簽署，符合既定簽署文件即認(rèn)為合格;
3. 簽署驗收報告，驗收報告簽署后其他的都是挑刺。
造成這個問題的主體原因在于開發(fā)過程中的溝通缺失，對于系統(tǒng)初驗、系統(tǒng)二驗、系統(tǒng)終審等做的不到位，UAT測試和集成測試不匹配等等，所以嚴(yán)格遵守開發(fā)流程測試流程。
06
1.有問題提出來很正常，嚴(yán)格要求也是為項目負(fù)責(zé)。但是如果這些問題提出來不經(jīng)過討論就去更改，這就是問題了。
2.如果遇到了問題，請指出問題的人給出結(jié)論原因等等明確的條件，PM進行判別，然后大家上會討論。但如果是無理由，只是一味的找問題，也不去說明原因的，那么PM就應(yīng)該把問題先攔下來。
3.這之間肯定會有團隊成員之間有隔閡的情況發(fā)生，那么PM需要時刻關(guān)注并去處理。
所以，是嚴(yán)格還是挑刺不重要，關(guān)鍵看提出的問題是否有理有據(jù)。只有有效的問題，才會促進項目順利進行。保持良好的團隊關(guān)系，才能提高項目績效。
07
如果本身就在一個管理成熟的工作環(huán)境，不論大小問題嚴(yán)格執(zhí)行是很正常的，反而不會認(rèn)為是在挑毛病。但是如果是本身團隊很多東西不規(guī)范，沒有明確的規(guī)章制度作為支撐