在美國，“猴子在背上”已經(jīng)成為經(jīng)典企業(yè)管理譬喻。
下面舉個例子
經(jīng)理張三交給員工李四去做一項任務。
執(zhí)行中，李四發(fā)現(xiàn)問題“A”，于是向張三報告，請示怎么辦。張三略微思考了一下，告訴李四，你“X”辦。李四按照"X"方式執(zhí)行，又發(fā)現(xiàn)了問題“B”，馬上向張三匯報請示，“我按照'X’執(zhí)行，出現(xiàn)了‘B’問題，下面怎么辦呢？”。因為“X”的方式是張三的主意，他只好繼續(xù)拿主意：你“Y”辦。不久，李四又帶來了問題“C”，于是張三再提示“Z”。
后來，張三和李四就永遠幸福地工作在一起了……
這究竟是怎么回事兒？為什么李四的任務，反倒成了張三和李四的共同任務？進一步說，若是最后任務失敗，責任歸誰呢？只怕是張三，而不是李四。因為李四每一步都是按照張三的指示執(zhí)行。我們可憐的張三經(jīng)理。
在上面這個例子中，我們是否發(fā)現(xiàn)一只猴子在蹦來蹦去？
對，是“任務”。
“任務”這只猴子一會兒在張三肩膀上，一會兒跳到李四身上，跳過來跳過去。威廉·安肯三世指出：事實上，不是風動，不是幡動，也不是心動，是責任在動。要鎖定“責任”這只猴子，將其永遠鎖定在李四身上。
為什么？
其實，工作分派就是一種授權。接受了上級的授權，也就意味著要承擔責任。管理者絕不應容忍“反向授權”行為，即部下將責任再推還給管理者，譬如例中的李四。
在中國職場，項目經(jīng)理往往是項目的核心動力，離了項目經(jīng)理就完全不轉(zhuǎn)的項目比比皆是。而項目經(jīng)理們也充分地認識到這一點，并常常過高估計自己的能力，從而過多地承擔項目中的各種責任。
其結果：項目組成員的猴子們，紛紛跑到項目經(jīng)理肩膀上。
有兩種方法可讓你避免去背負別人的猴子。一種方式是訓練猴子不要抬錯腳，但更好的方法是，一開始便不要讓它們把腳放在你的背上。
“我們”沒有問題
假設你有四個部屬向你負責。這是一個很優(yōu)秀的小團隊，而你就是團隊的“教練”“領導人”與“導師”。
在你們五個人當中，只有一個人有立場代表團隊發(fā)言：“我們有問題?！边@個人是誰？正是閣下你。所以，當團隊成員對你說：“老板，我們有問題。”此人犯了越俎代庖的錯誤。你的部屬沒有立場替所有團隊成員發(fā)言而說出“我們有問題”這樣的話。
還有，當你的部屬有問題找你時，他們大部分的目的不在于尋求解決方案，他們要的是一個能解決問題的人。
部屬向管理者報告時，唯一的正確發(fā)言方式就是：“我有問題?！?/span>如果他說的是：“我們有問題?！蹦敲?，他就是越俎代庖。何以見得？因為他們不能代替老板發(fā)言。老板是團隊之首，其他的人只是成員。除非這句話由老板老說，否則這絕不是“我們”的問題。在老板說“我們有問題”之前，問題都屬于員工。猴子的雙腳都是穩(wěn)穩(wěn)地站在員工的背上，除非，猴子下定決心要跳到別人身上。
因此，當團隊成員有問題來找你時，首先應該弄清的問題是：
問題是什么？
以及誰有問題？
問題屬于誰？
如果他們認為問題是你的，那么誰要負責舉證責任？
你抑或他們？
舉證責任永遠由他們負責。如果他們不能證明問題是你的，那么，問題又該歸誰所有？他們。這是你不必扛下問題的原因，因為問題不是你制造出來的。不要讓指派造成問題，不必凡事指派。
大多數(shù)管理者覺得分派任務很困難，何以如此？因為他們