2014年是京東全面輝煌的一年——

3月份，京東宣布與騰訊建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過獲取微信和手機QQ等移動端入口而順利擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)；京東白條、京東眾籌等金融新業(yè)務(wù)陸續(xù)上線；5月份，京東在美國納斯達克順利上市，當(dāng)天的市值超過280億美元，在中概股中排名第二。

那一年京東的財報也非常漂亮，以1150億元人民幣的凈收入超過傳統(tǒng)零售商蘇寧。與凈收入同比增速為3.63%的蘇寧相比，京東66%的增速顯現(xiàn)了其作為B2C電商的巨大潛力。

伴隨著這些輝煌，《創(chuàng)京東：劉強東親述創(chuàng)業(yè)之路》、《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》兩書先后出版，前者細述了京東在1998年到2015年的發(fā)家史，后者則總結(jié)了劉強東對于電商業(yè)務(wù)、經(jīng)營基礎(chǔ)、企業(yè)發(fā)展三大方面的思考。

但四年過后，剛過二十歲的京東卻迎來了多方挑戰(zhàn)。

今天京東所面臨的種種局面能否在過往經(jīng)營中找到根源？以《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》一書中的經(jīng)驗總結(jié)為參照，我們得以更深入地探究京東的基因，以及未來可能的破局之道。

這本書分為6個部分，覆蓋了京東在業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營模式以及企業(yè)發(fā)展等方面的經(jīng)營哲學(xué)及實踐，展現(xiàn)了這家18萬人的大型企業(yè)日常運營背后的探索，也為京東為何現(xiàn)在會遇到眼前的這些挑戰(zhàn)，提供了線索。

以下為‘深響’整理的精華內(nèi)容，供諸位讀者參考：

‘京東發(fā)家史（1998~2015）’

從中關(guān)村的一個小柜臺到市值最高突破700億美元（2018年1月底數(shù)據(jù)）的電商巨頭，京東花了二十年的時間。

在這一期間，京東經(jīng)歷了無數(shù)個轉(zhuǎn)折點，其中又以2004年試水電商、2007年獲得資本助力并確立多品類和倉儲配送一體化的戰(zhàn)略、2014年美國上市三個節(jié)點的影響最為深遠。

從京東的發(fā)展路徑和經(jīng)營戰(zhàn)略可見，京東發(fā)展的契機在于，在新的消費需求出現(xiàn)時，適時借助互聯(lián)網(wǎng)，做出了突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新，從而得以重構(gòu)供應(yīng)鏈，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創(chuàng)造了價值，也實現(xiàn)了企業(yè)的突破。

圍繞這一本質(zhì)，書中還呈現(xiàn)了劉強東更多關(guān)于電商業(yè)務(wù)、經(jīng)營基礎(chǔ)和企業(yè)發(fā)展的思考。

‘對于電商業(yè)務(wù)的思考：以用戶體驗為核心’

京東2012年公布的倒三角戰(zhàn)略模型

京東整個倒三角戰(zhàn)略的核心就是用戶體驗，失去用戶，就相當(dāng)失去了一切。在用戶可見層面上，京東必須通過產(chǎn)品、價格、服務(wù)三方面來贏得客戶。

產(chǎn)品端：打造完美用戶體驗

●  正品

小賣家賣假貨、水貨已成為常態(tài)，而且這類商家往往還會大手筆做營銷，給電商平臺帶來巨額的廣告費。但是，這只是短期獲利，對于平臺來說正品才是能在未來體現(xiàn)價值的長遠投資。

●  品類選擇

賣什么？不賣什么？品類的選擇，這是零售企業(yè)都要面對的一個問題。對此，京東主要就是基于兩點來判斷：前端有需求，后端有能力。

價格端：賣得便宜并不意味著賺錢少

低價并不是建立在降低自己的利潤上，而是建立在低成本的基礎(chǔ)上。將省下來的成本讓利給供應(yīng)商和消費者，京東將此視為核心競爭力。

在價格方面，京東的追求是絕對不能比別人高，但賣的每一件商品也必須賺到錢。對于價格戰(zhàn)，劉強東并不贊同，認為如果一定要進行，那么時間也不宜過長。

因此，物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)，這是京東商城倒三角戰(zhàn)略中的關(guān)鍵。對于這三個系統(tǒng)，考核的指標(biāo)非常簡單，就是成本和效率，而最直觀的表現(xiàn)就是商品價格。

而這個系統(tǒng)中的創(chuàng)新，最終讓京東的低價訴求得以實現(xiàn)。

服務(wù)端：打造無縫的完整服務(wù)鏈條

零售業(yè)的“十節(jié)甘蔗”理論

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