作為項目經(jīng)理，要能夠展現(xiàn)自身的價值，我們就可以從這兩方面著手：例如我們可以和團隊成員溝通，了解他們在工作中遇到的困難(如技術(shù)類、協(xié)作類)，并協(xié)調(diào)相關(guān)資源予以解決。從團隊成員角度出發(fā)，他們一方面希望項目經(jīng)理能夠幫助他們解決困難、排除障礙;另一方面又不希望項目經(jīng)理過度控制、束縛手腳。
而在監(jiān)管部分，項目經(jīng)理需要結(jié)合實際情況，適當(dāng)程度的“抓大放小”，例如每周五下午召開半小時左右的周例會，會議的主題是本周的計劃執(zhí)行情況、下周的計劃內(nèi)容、存在的風(fēng)險和問題，讓每個人都知道項目的實際情況。
團隊成員不配合，不把項目經(jīng)理當(dāng)回事怎么辦?
處理思路：
步驟1：當(dāng)項目經(jīng)理察覺到這樣的情況，首先是要想辦法了解因果，團隊成員不配合一定是有原因的，找到原因才好對癥下藥，例如是因為團隊成員都是老員工，自視能力高，項目經(jīng)理是新兵蛋子，不服項目經(jīng)理。又或者是項目組成員對項目經(jīng)理的做事方式不認同等等。講道理來容易，實際操作起來也不簡單，同時針對不同的原因，項目經(jīng)理處理的方法也不盡相同。除了特殊原因外，正常的第一步肯定是先和不配合的團隊成員單獨溝通，拉近大家的距離，人都是有感情。當(dāng)然這一步可能不止一次的溝通，或許是多次。通過這一步，一般項目經(jīng)理也大概能夠評估出，團隊成員不配合的問題是否可以解決(有些情況下就是解決不了，必須走人)。
步驟2：經(jīng)過上一輪的溝通后，項目經(jīng)理已經(jīng)知道問題是否可以解決，假如能解決，不管是吃喝玩樂，還是畫餅談人生，肯定有一招適合用，這里用到的項目經(jīng)理權(quán)利類型的“Reward獎勵”、“Expert專家”、“Reference參考/威望/潛示”。假如評估結(jié)果是無法通過常規(guī)方法解決的，請看第3步。
步驟3：項目經(jīng)理這一步判斷環(huán)境因素和組織架構(gòu)，例如該項目在公司的地位，以及組織架構(gòu)是弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣。假如是強矩陣、平衡矩陣進入步驟4。假如是弱矩陣進入步驟5。
步驟4：既然是強矩陣，找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)或借助其他資源力量，這又是多輪次的溝通。假如還是搞不定，這個時候要考慮不配合的團隊成員是否可替換，如果可替換則與領(lǐng)導(dǎo)商量，使用項目經(jīng)理權(quán)利類型“Coercive/Penalty強制/懲罰”來解決，即批評、扣薪、降職、開除。假如不可替換，步驟6。
步驟5：臉皮要厚，找各種領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)幫忙，項目經(jīng)理此時很考驗軟技能了。假如項目經(jīng)理這項軟技能較弱，進入步驟6
步驟6：
1)和稀泥的做項目，就是不在乎項目成敗，做一步是一步，項目出問題就互相甩鍋唄(現(xiàn)實好多這樣的項目)。
2)假如項目經(jīng)理是社會主義接班人，有理想有責(zé)任，那就利用這種機會鍛煉自己，就像斗地主一般，手上就K大，沒炸彈沒順子沒飛機，反正都爛，好好把手上的這副“爛牌”盡力打就好了。當(dāng)然還有另外一種方式，可能PMI這種情況下建議項目經(jīng)理申請調(diào)離項目組或離職。
上述只是結(jié)合做過的一些項目、看過別人做的一些項目以及書本上的知識建議的處理方式。(本人也不擅長在弱矩陣型處理此種情況)
團隊成員不配合，不把項目經(jīng)理當(dāng)回事怎么辦?
其它解決建議：
一、團隊成員不配合，先確認下任務(wù)是否明了，可以重復(fù)，讓隊員確認，如果實在是不配合，也可以先嘗試了解原因，或者找對方領(lǐng)導(dǎo)溝通了解。
二、我以前是習(xí)慣以德服人的，但是如果需要管理的人太多了，就得根據(jù)該員工的重要性來區(qū)別對待了
三、是空降還是老員工，這兩者大家都有遇