我想，幾乎每個人都有過這樣的體會：
在加入一個團隊之前，充滿期待，富有激情，愿意投入到工作中去，但是到半年左右就逐漸失去了這種“勁頭”，開始尋找各種機會讓自己不要“麻煩”，不要“太累”，按照常規(guī)就好，用不著追求“更好”。
業(yè)務依然在增長，人員也不斷地招募擴編，只是每天的工作出奇地一致，誰也不想打破來看看還有什么新東西,從上到下，忙碌的同時心里卻對未來沒底。
因為團隊中許多人都如此行動時，整個組織的活力就停留在一個較低的水平，只是在機械式地運轉，一切都是靠過去的積累在撐著，現(xiàn)狀只是在重復過去。
管理者必須關注團隊活力水平的提升，這會讓你省力許多，領跑和拼命拉動的感覺是不一樣的。
但一提到團隊活力，許多管理者的腦海中就浮現(xiàn)出團建活動、各種獎勵、文化活動（例如生日會）等等，他們甩甩腦袋，很想把這些想法扔出大腦，因為過去做得太多了，甚至讓管理者受傷不少，他們并沒有得到自己想要的團隊活力。
真正的團隊活力，并不是激發(fā)個體，而是讓整個團隊成員都“沸騰”起來，思維和行動都時刻準備著的狀態(tài)。
這需要管理者去圍繞三項重要法則進行設計。
法則一、樹立有意義的方向
最累的管理者一定不會帶出具有活力的團隊。
哪些管理者會是最累的人呢？
我認為，一門心思認為只要設定好績效獎懲目標，就能激發(fā)團隊去實現(xiàn)所分配目標的人，一定會成為最累的管理者。
很多人會奇怪，設定好目標和獎懲，讓員工去執(zhí)行就好了，他們?yōu)榱丝冃θプ龅?，管理者就輕松多了。
真的這樣嗎？
事實顯然不是
這樣的管理者把團隊管理想象得過于機械化，員工希望掙得高績效高收入沒錯，他們會覺得需要，但并不會覺得有意義。
而作為人，發(fā)現(xiàn)事物的意義是根植在內心的，這是活力之源。
有一個基金組織的年度目標總是募集資金量，成員們四處奔走，舉辦各種活動，年復一年，目標都達成了，但卻并沒有成就感。
幾年下來，大家對募集資金的洽談甚至產(chǎn)生了消極態(tài)度，每年看到的都是那些資金數(shù)據(jù)而已。
組織管理者感受到了組織出現(xiàn)的問題，他們發(fā)現(xiàn)問題出在目標上，募集資金是基金組織的重要工作，但并不代表能夠給予大家工作的意義。
他們進行了重新定義：將某地區(qū)的貧困家庭減少500戶。
在進行了新的目標宣貫后，整個團隊爆發(fā)了前所未有的活力，除了資金募集，還有太多的事情要去完成，例如產(chǎn)業(yè)對接、項目孵化、針對貧困人口的技能培訓等。
為什么會發(fā)生如此大的改變呢？
其實，團隊成員會很敏感地感受到，你的績效獎懲是在操縱他們，目標是管理者的而非自己的，而且并沒有從中感受到意義。
請一定要記住，每個人都有動力去做一些大于滿足本我目標的事情，因為這會讓人感覺有意義。
法則二、一切行為基于獲得外部機會而非壓力迫使
沒有任何一個企業(yè)，在每天高喊“節(jié)約成本”、“抵御競爭”、“守住客戶”等口號時，團隊能產(chǎn)生足夠的活力來承接工作，相反，會在濃厚的被動情緒下“應付”所有工作。
即使一個企業(yè)已經(jīng)面臨困境，甚至內憂外患，作為領導者，提升團隊活力仍然是最重要的工作之一，并且必須將困難的局囿轉移到獲得機會、贏得機會的挑戰(zhàn)上來。
這就非常考驗管理者的格局和意識。
讓員工感受到現(xiàn)在的一切工作都是為了贏得機會、贏得發(fā)展，和讓他們感受到是為了抗拒壓力和競爭，為了生存，是不一樣的。
請記住，當高層告訴員工，你們要為了公司生存而戰(zhàn)斗時，就是告訴大多數(shù)人，你們可以準備離開了。
很多管理者由于壓力所