通過負(fù)責(zé)或者參與組織內(nèi)不同類型的項(xiàng)目而成為一個(gè)成熟的項(xiàng)目經(jīng)理，這是一個(gè)正確的渠道，并且在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)擔(dān)任過不同的職位更佳。
只在一類項(xiàng)目內(nèi)長期擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，并不能說明他的項(xiàng)目管理能力就很強(qiáng)。項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)，他一旦脫離原來的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)新項(xiàng)目，就不一定能管好了，原來項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)甚至可能成為絆腳石。
誤區(qū)1客戶永遠(yuǎn)是對的
我們總強(qiáng)調(diào)客戶至上，甚至于客戶對與其合作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，都會(huì)提出具體要求。此時(shí)組織會(huì)為了滿足客戶，對團(tuán)隊(duì)成員的任命也和客戶保持高度一致，這其實(shí)留下了很多隱患。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)投其所好甚至?xí)p害組織利益，如果確實(shí)這樣做了，組織就要選擇好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中能與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行互補(bǔ)的人，以協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理做好本職工作。
誤區(qū)2這人不錯(cuò)，安排個(gè)項(xiàng)目歷練一下
這是許多組織為了鍛煉人而使用的方法，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理是具備挑戰(zhàn)性的一個(gè)崗位，對人的錘煉很有幫助。
但組織如果總是抱著這樣的想法，那對項(xiàng)目是很危險(xiǎn)的，只是維持一年半載的項(xiàng)目經(jīng)歷無法真正錘煉一個(gè)人，另外也會(huì)造成對職能工作的懈怠。
誤區(qū)3項(xiàng)目經(jīng)理就是要“硬”
注意，這里說的是強(qiáng)硬，而不是強(qiáng)勢。強(qiáng)硬肯定不是一個(gè)好的風(fēng)格。在弱矩陣型的項(xiàng)目組織模式下，項(xiàng)目經(jīng)理最好能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性，這樣對項(xiàng)目更有利。
項(xiàng)目經(jīng)理純粹地提要求、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力是不行的，時(shí)間一長，就變成一個(gè)不合群的項(xiàng)目經(jīng)理，沒人愿意跟隨。
誤區(qū)4誰技術(shù)好，誰就是項(xiàng)目經(jīng)理
選拔技術(shù)專家擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理是常態(tài)，對于單純的學(xué)術(shù)研究類項(xiàng)目，這樣的選擇可能問題不大。
但對于大多數(shù)其他類型的項(xiàng)目來說，大量的數(shù)據(jù)告訴我們，技術(shù)專家容易沉湎于技術(shù)細(xì)節(jié)，而忽略了管理問題。項(xiàng)目經(jīng)理更多的時(shí)間要放在溝通管理、團(tuán)隊(duì)管理及相關(guān)方管理上，這點(diǎn)毋庸置疑。