專家就是在一個很小的領域里把所有錯誤都犯過了的人--尼爾斯·玻爾。
項目管理經(jīng)驗豐富，既代表豐富的理論知識儲備和管理工具實踐，也意味著犯過或者見過足夠多的錯誤案例，所以才能在后續(xù)的工作中提前規(guī)避風險或者制定合理方案應對。本文是調(diào)研了項目管理中常犯的錯誤，分析篩選出來的五類典型錯誤，既為歸納總結(jié)，也希望能給在閱讀本文的你提供些許借鑒。
類型一、項目目標不明
不少項目經(jīng)理應該都遇到過這種情況，幾乎完美地交付了項目，卻發(fā)現(xiàn)項目發(fā)起人并不認可項目成果，或者項目并沒有帶來預期的收益。
這是由于項目啟動階段中，沒有準確定義項目的成功目標導致的。
項目的成功不僅僅是指項目管理成功，項目成功標準至少有三層：
1、項目按時保質(zhì)交付，達成項目管理層面的成功;
2、項目收益達成，項目發(fā)起人獲得成功;
3、項目促進戰(zhàn)略目標達成，組織獲得成功。
對項目發(fā)起人或組織來說，項目只是達成目標的手段，而不是目標本身，所以項目經(jīng)理不僅應關注項目的需求目標，還要多思考其背后的價值目標或政治目標，以及如何通過項目來達成相應目標。
針對項目目標不明確的問題，首先要做好商業(yè)論證，避免憑感覺上項目，其次要做好運營規(guī)劃，并跟蹤運營計劃的落實，避免項目“生無所養(yǎng)”，同時還要注意與項目發(fā)起人多做正式、非正式的溝通，關注發(fā)起人發(fā)起項目的背景和初衷，挖掘其真實訴求。
類型二、項目治理不當
這里的項目治理是指項目級治理，項目治理與項目管理的目的都是為促使項目目標達成，區(qū)別在于項目治理通過確定項目組織結(jié)構、澄清角色職責邊界、明確進展狀態(tài)同步、階段關口評審、變更控制、風險問題上升矩陣等關鍵活動的流程，為項目管理的開展提供制度框架。項目管理在此制度框架下，運用各種的項目管理技術、工具和方法實施項目。
項目治理不當?shù)某Ｒ姳憩F(xiàn)有：
1、項目角色職責不清晰，一項工作由多人共同負責，導致工作進展緩慢;
2、工作流程不明確，項目成員難以找到對應的責任人，導致工作進度阻塞;
3、風險問題上升矩陣不清晰，所有問題集中到項目經(jīng)理處理，項目經(jīng)理成為工作瓶頸。
針對項目治理問題，要注意以下幾點：
1、治理要盡早，在項目初期就明確治理要求，既明確了項目各項工作的責任人及工作流程，也有利于項目成員對項目管理制度的認可。等到問題發(fā)生再談治理，相關同事可能會產(chǎn)生被針對的感覺，出現(xiàn)抵觸情緒;
2、治理要具備可操作性，項目不同、其復雜度也不同，在開展項目治理活動之前，要注意依據(jù)恰當?shù)捻椖抗芾硪?guī)范，不能生搬硬套，只要治理活動有利于項目目標達成，可以根據(jù)項目實際情況裁剪治理框架，必要時甚至應該推動組織項目管理規(guī)范變革;
3、唯一終責人原則，確保對各項工作最終結(jié)果負責的是直接推動工作進展的責任人，且只有唯一責任人;
4、將項目治理與組織治理及相關方管理分離，不能因為某些負責人是項目部分成員的領導或者干系人是業(yè)務需求發(fā)起人之一就將相關成員均納入項目決策矩陣，導致項目決策流程冗長。
類型三、項目規(guī)劃流于形式
關于項目規(guī)劃的書籍或論文眾多，規(guī)劃流程、工具、方法也早已成熟，但是在實際項目執(zhí)行過程中，項目規(guī)劃卻是整個項目實施過程中最容易流于形式的工作之一，比如：
1、說做就做，拍腦袋做規(guī)劃。迫于某些約束或限制條件，輕易得出一個不具備可行性的管理計劃，沒有結(jié)合項目管