做為一名合格的甲方項目經理，起碼要有以下幾種能力。有了基本能力之后，才能加強對乙方項目的管控。優(yōu)秀的甲方應該有更高的標準，但基本是天分+勤奮，缺一不可。
01會溝通
甲方項目經理溝通對象主要有三類：乙方、業(yè)務部門用戶、不同級別領導。
在與乙方溝通時，遇到高水平的乙方就比較省心，遇到水平一般的，就比較麻煩。比如對業(yè)務不熟的乙方，會誤解關鍵用戶的需求;對技術“執(zhí)著”的乙方，會埋頭于所謂技術難題的研究，而忘記項目的主要目標。
所以，與乙方的溝通時應該注意
第一，在他們出現偏差時，要告訴他們應該校正;
第二，在溝通時，還得讓乙方認可你。要建立互信和權威，這完全取決于溝通技巧、項目經驗的豐富程度以及較高的技術水平。
與業(yè)務部門用戶溝通的時，會出現的情況則不同，業(yè)務用戶對業(yè)務很了解，但是在項目實施過程中，他們會出現兩種狀態(tài)：
第一，認為信息化無關緊要。手頭的事多的是，不在意信息化的工作，配合上有問題;
第二，在描述需求時，對需求沒有明確的概念。只能描述個大概，技術人員聽不懂。這時，項目經理就需要發(fā)揮溝通的力量，讓業(yè)務部門用戶理解信息化的重要性，同時能夠將業(yè)務語言進行轉換讓技術人員聽懂，同時也需要引導業(yè)務部門人員理清思路。
與不同級別領導的溝通比較復雜，基本要看個人技巧了
第一，部門間難免有利益沖突，信息系統(tǒng)正好是中介;
第二、領導都很忙，項目經理需要讓領導有時間把需要決策的事做好。如何讓各部門領導心甘情愿地支持項目是個技術活。那種拿老總來壓制各部門的做法，可以適當的用，但不能做為主要用途，如果作為主要手段，無異于“飲鴆止渴”，只能解決短期問題，卻后患無窮。
02會技術
甲方項目經理在技術能力上通常都有不足，這樣就容易被乙方牽著鼻子走。
比如，如果對技術不了解，也許就會答應乙方的方案，有時很正常的需求，乙方說太難了，如果做要幾十個上百個人天，甚至說做不了，更有甚者，會說實現了這個需求會對企業(yè)管理有問題、會對其它已經完成的模塊造成很大的影響，而事實并不是。
這時，如果技術底蘊淺，就被忽悠了。所以，一個合格的甲方項目經理必須有深厚的技術能力，才能從技術上把控項目，維護企業(yè)的利益，同時把項目做好。
03要細心
細心也隱含著主動的意思，是指對于項目中隱含的問題要細心的及時發(fā)現。
對于一個信息化項目來說，唯一的責任人就是項目經理，唯一出了問題找不到借口的就是項目經理。而乙方為了快速結束項目，會把一些隱患回避，業(yè)務部門的同事因為只是參與，沒有責任，所以不會很積極的去發(fā)現問題。所以，甲方項目經理就必須去細心的分析項目，找到隱含的問題，如果在系統(tǒng)上線了，乙方撤離現場了，才發(fā)現問題就晚了。
經常做項目的同事應該遇到過，項目驗收了，實施人員撤離了，卻發(fā)現問題不少，或者問題挺嚴重，這時想再找人維護，比登天還難，要不就是人不來，要不就是加錢。當然，如果遇到職業(yè)素質良好的乙方，另當別論。
04會帶團隊
作為甲方項目經理，需要帶領導團隊進行長達半年到N年的項目建設過程，這么長的時間里，如果能做到計劃有人執(zhí)行、分出的工作按時完成有一定難度，這時主要決定于項目經理的個人能力、為人，只有建立起信任，讓大家都信服你，工作才能推進下去。
其實，這也是項目經理至關重要、不可或缺的一點。這里也千萬不要指望高層領導的力挺，靠高層權力獲得的暫時