有位老板花了很大的價錢、很多的時間，從同行企業(yè)挖來幾位銷售精英，可是沒過半年他們就全跑光了，這種情況令老板費解，他想不通到底哪里出了問題。
這是一個真實的案例。
A公司是做工業(yè)設(shè)備B2B（Business-to-Business，企業(yè)對企業(yè)）市場的，中美貿(mào)易摩擦發(fā)生后，其開始加強國內(nèi)市場的銷售。鑒于產(chǎn)品的品質(zhì)已經(jīng)在行業(yè)龍頭客戶那里得到了驗證，A公司就想通過增加有經(jīng)驗的銷售人員來快速擴大市場份額。
經(jīng)過一段時間的遠程面試和現(xiàn)場面試，最后公司選定了6個人，內(nèi)銷隊伍就從原來的3人增加到了9人。經(jīng)過一周的短期培訓(xùn)（涉及產(chǎn)品知識、企業(yè)文化、銷售技能、現(xiàn)場情景模擬訓(xùn)練等），大家信心十足，分別被派到6個區(qū)域去了。
公司通過每天的日報和每周一次的遠程例會對這些人進行跟蹤，過了幾個月，各項計劃推進緩慢，日報都是流水賬，即當天做了什么，但是沒有結(jié)果，員工覺得無助，公司覺得無奈。
不到6個月，兩位員工提出辭職，要去創(chuàng)業(yè)，另兩位員工因為不符合要求被淘汰，剩下的兩位員工雖然沒有犯錯，但是也沒做出任何業(yè)績。6個人，6個月的時間，消耗了上百萬元的直接成本，業(yè)績卻為零。
01 為何新員工全軍覆沒？
事后A公司復(fù)盤，總結(jié)出來三條原因：
一是人員不匹配，以前他們在大公司做得不錯，有可能是公司品牌硬，而不是個人能力強；
二是公司沒有市場部，無法給銷售人員提供信息、支持和引導(dǎo)；
三是培訓(xùn)有點走過場，時間太短，沒有真正教會大家具體怎么做。
盡管A公司總結(jié)的這三條都是對的，但是如何解決這類問題才是關(guān)鍵。
如果公司沒有特定的銷售人員素質(zhì)模型作為依據(jù)，招聘很容易跑偏。在別的公司能干的員工，未必到了你這里也能干，這是測評和面試環(huán)節(jié)需要考慮到的問題。
沒有市場部是公司的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)設(shè)計有問題，好比人缺少一條腿——
即使銷售人員非常努力，也是單腿蹦，效率和質(zhì)量都不會高。
下面我們重點探討第三條原因，并給大家一套可以馬上付諸實踐的方法，那就是必須給銷售人員賦能，先培訓(xùn)，后上崗，并且培訓(xùn)時間不應(yīng)該是一周，而應(yīng)該是6～9個月。
大家知道，新兵入伍后，都要接受半年左右的訓(xùn)練，學習最基本的行走、站立、射擊等。這些基本技能用一周的時間可以掌握嗎？肯定不可以，而讓不具備基本技能的戰(zhàn)士上戰(zhàn)場，結(jié)果可想而知。
很多企業(yè)普遍存在這樣的思維誤區(qū)，以為都是有經(jīng)驗的員工，很多事情他們都應(yīng)該知道怎么做，可以無師自通。
大家知道，一個人改變習慣需要至少堅持21天，而要改變很多習慣，沒有半年是不行的。
多年前，我們那一批新員工進入惠普后，用了12～18個月才完成了所有新員工訓(xùn)練科目，成為合格的員工。
那么用6～9個月的時間做什么？
進行“入模子”培訓(xùn)。
我打個比方，有這樣一個黑盒子，人們在進入黑盒子之前是各式各樣、高矮不一的，而從黑盒子里出來后卻是整齊劃一、一模一樣的。
這個黑盒子就像做月餅的模具一樣，不管是什么形狀的餅胚，用模具一壓，就成了大小一樣、花紋一樣的月餅。
要知道新員工來自五湖四海，存在很大的離散性，價值觀不同，知識結(jié)構(gòu)不同，行為習慣不同，溝通方式不同，如果不把他們按照同一個模具進行塑型，很難打造出一個有機的整體、一個有戰(zhàn)斗力的團隊。
新員工的“入模子”培訓(xùn)是一項系統(tǒng)工