從1991年出版第一本書以來,我一直在書中強調如果想成功完成項目(或管理組織)就必須制定一個計劃.我的觀點總是以控制的定義為基礎:
控制是通過對比現(xiàn)狀和預期來進行的,通過這種對比,你可以在偏離方虻氖焙蚣笆弊齔齙髡?
計劃中說明了行動的方向和目標,以及具體的實施步驟,如果你沒有計劃,就不知道行動的方向,這種情況下要對項目進行控制也是不可能的.我常常這樣總結這個道理:"沒有計劃,就沒有控制(No plan,no Control)’’,我的一個客戶認為我說的這點非常重要，甚至讓人把這句話繡在了發(fā)給雇員的襯衣上．
　　之所以需要有一個計劃不僅是因為需要對項目進行控制，而且因為組織是一個社會組織，其中的各個部分要彼此互動，而你必須制定一個整合良好的計劃，而不是簡單地將彼此互不相干的各部門計劃拼湊在一起．（本章的后文中將進一步討論這個問題．）然而，亨利.明茨伯格(Henry Mintzberg)在對高級經(jīng)理人的調查中發(fā)現(xiàn)，他們中很少有人做系統(tǒng)性的計劃．我對他的發(fā)現(xiàn)頗有同感，但同時也擔心這成為許多其他經(jīng)理人的借口－－既然其他人不能成功地進行系統(tǒng)性計劃，那么我也沒有必要去做．這只是那些用自己的成見曲解發(fā)現(xiàn)的真正含義的人在自欺欺人罷了．
　　在我看來，如果人為大多數(shù)經(jīng)理人都不做計劃就意味著沒有必要做計劃，那就大錯特錯了．我認為，許多組織的成功都是由于掩蓋了自身的缺點，而不是發(fā)揮了自身潛力．我之所以這樣說是因為這些組織為市場提供優(yōu)質的產(chǎn)品和服務，從而獲得較大的邊際利潤，足夠彌補由于管理不善而帶來的低效率．
　　我的上述結論都是以我多年的咨詢和培訓經(jīng)歷為基礎的，我曾經(jīng)在研討回上遇到過成千上萬的人抱怨自己公司的辦事方式，這使我相信在某些公司中，就像他們中某個人所說的：＂管理簡直就是個樣子貨．＂我當然不認為這種情況普遍存在，有些公司的管理是非常成功的．但是湯姆.彼得斯和鮑勃.沃特曼(Bob Waterman)在寫作了他們石破天驚的＜尋求卓越＞(In Search of Excellence)之后幾年，卻發(fā)現(xiàn)被他們當初列舉為卓越典范的一些公司已經(jīng)不再輝煌．(Peters and Waterman,1982）
　　我同意奈特的觀點，出現(xiàn)這種情況的一個主要原因就是：＂......管理過程缺乏協(xié)調一致＂，(Knight,1998,p.1)或者用卡爾.阿爾布雷克特的話說：＂大多數(shù)管理團隊都不清楚自己企業(yè)成功的關鍵驅動力是什么......因為他們根本就沒有這樣一個驅動力．＂(Albrecht,1994,pp.viii-ix)在這種情況下是不可能指定出合適的計劃的，或許這才上管理中缺乏計劃的原因．

管理的功能

　　如果管理的功能不僅是使組織生存下去，而且要為股東創(chuàng)造價值，就像我在本書第５章中所說的，那就意味著管理要對組織的行為進行某種控制．而這種控制只有在擁有了一個與明確的預期，任務和績效目標緊密相連的計劃之后才能實現(xiàn)．我認為明茨伯格的發(fā)現(xiàn)還可以用這樣一個事實來佐證，那就是許多經(jīng)理人都把他們的時間花在相互攻擊上了，因此再沒有功夫來實際地制定計劃．具有諷刺意味的是，許多此類相互攻擊的緣起又恰恰是因為這些經(jīng)理人沒有好的計劃，因而對自己管理的事物缺乏控制．這就造成了一種惡性循環(huán)，除非用一些時間制定計劃，沒有其他出路．

沒有計劃的高額代價

　　史丹迪希公司（Standish Group)的年度研究報告也能說明制定計劃的必要性．他們對多個軟件開發(fā)項目進行了調查，并在１９９４年發(fā)表了他們的研究結果：在美國每年投入軟件開發(fā)項目的資金大約有２５００億美元，而這些項目中只有１７％實現(xiàn)了預期的目標．另有５０％的項目修

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