2.ERP項目監(jiān)理事中的進度控制

事中進度控制是指項目具體實施過程中進行的進度控制，是事前制定的目標進度計劃能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。當(dāng)承建方將按照項目計劃全面開展工作時，監(jiān)理方應(yīng)對承建方進度計劃的執(zhí)行情況按設(shè)定的檢查點進行核查，以確定項目的實際進度與計劃進度是否一致，并預(yù)測未來的進展情況。通常采用的進度檢查方法有：S型曲線法、香蕉曲線法和掙值分析法等。其中掙值分析法（Earned Value）是一種能全面衡量項目進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來度量項目的進度，它不以投入資金的多少來反映項目的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目進度與成本監(jiān)控方法。掙值分析法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目完工時間和完工時的費用。三個基本值分別是：(1)累計計劃成本額BCWS（或稱計劃投資額）,該值是表示某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準；(2)贏得值BCWP（或稱完成投資額），該值是指某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值反映了滿足質(zhì)量標準的實際工程進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；(3)實際成本額ACWP，該值是指某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。

掙值分析法用二個差異值指標和二個指數(shù)指標來衡量項目投資績效和進度狀況，二個差異值指標是：

(1)成本偏差（CV），表示成本差異。CV=BCWP－ACWP

(2)進度偏差（SV），表示進度差異。SV=BCWP－BCWS

同時還有二個重要的進度控制指標：

(1)進度績效指數(shù)SPI = BCWP/ BCWS

(2)成本績效指數(shù)CPI = BCWP/ ACWP

在實際進度控制中，進度偏差 SV小于0，并且進度績效指數(shù) SPI 小于1時，表示計劃執(zhí)行滯后。進度控制應(yīng)十分關(guān)注SPI和SV的走勢：當(dāng)SPI小于1并逐漸變小，同時，SV為負且絕對值越來越大時，表明實際進度不能按計劃進度執(zhí)行，應(yīng)立即對差異進行分析、評估，確定差異產(chǎn)生的原因和影響因素，提出合理的解決方案，并予以執(zhí)行。同時，依據(jù)實際狀態(tài)調(diào)整和更新計劃。監(jiān)理方以更新后的進度計劃為新目標計劃，繼續(xù)對計劃進行度量并通過控制過程的反復(fù)循環(huán)，盡量減少或避免進度失控現(xiàn)象，直到項目驗收。

3.ERP項目監(jiān)理事后的進度控制

事后進度控制是指完成了整個項目繁榮實施任務(wù)后，在進入了驗收階段以后所進行的進度控制工作。除了監(jiān)理方對驗收進度計劃進行控制外，另一項重要工作是對項目的所有資料進行歸類、編目和建檔，作為今后類似項目的基線度量數(shù)據(jù)。

二、應(yīng)用實例

現(xiàn)在通過一個例子的模擬，具體說明進度控制各步驟的實際實施過程和方法。

1．事前進度控制

(1)工程WBS分解。某ERP項目在事前進度控制階段，首先進行WBS分解，其中PSWBS分解如圖2所示。

圖2ERP的PSWBS圖

CSWBS分解采用UML方式。其中供應(yīng)鏈的存貨管理模塊分解為三個包，其中每個包表示一個層次，層次順序從上至下依次是“存貨管理”、“入庫管理”和“采購入庫管理”，如圖3、4所示。

圖3“存貨、入庫管理”的用例圖

圖4“采購入庫管理”的用例圖

(2)功能點估算

“采購入庫管理”按IFPUG 功能點法進行功能點估算，其結(jié)果見表5所示。

(3)軟件規(guī)模估算

功能點估算結(jié)果使用IBM模型進行時間、工作量估算。IBM公式如下：

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