近年來， 船舶建造市場競爭日趨激烈，每個造船企業(yè)都在尋找新的核心競爭力以謀求在船舶市場上的一席之地。為此，公司引進了項目管理技術來管理船舶建造?？墒窃诠ぷ髦形覀儼l(fā)現(xiàn)公司目前的組織結構已經(jīng)成為項目管理技術推行的一種制約。要知道企業(yè)組織結構并不是一成不變的，它是為企業(yè)的管理模式所服務的。當公司管理模式發(fā)生變化時，其組織結構必然發(fā)生相應的改變，以適應新的管理模式的需要。也就是說，在企業(yè)選擇新的管理模式時，應該選擇適當?shù)慕M織結構與之相適應，以期發(fā)揮新管理模式的最佳效能。
公司原有的管理模式是一種至上而下的領導型模式（如圖1所示）。由總經(jīng)理辦公會領導各職能部門；各職能部門領導各專業(yè)人員分別與船東協(xié)調(diào)解決船舶建造過程中的各種問題。但由于這種管理模式以總經(jīng)理辦公會為中心，過于注重領導的意志在做出決策時往往忽略了項目干系人（如船東、設備供應商等）對項目的影響，致使決策無法達到預期的目的。例如，本次船舶建造的提速，由于事先沒有與船東溝通，對提前交船對船東的影響考慮不周，使得船東反響很大，紛紛要求修改合同交船期致使公司非常被動；再加上設備供應商很難按新的計劃提前供貨，使得新的船舶建造計劃幾乎無法完成。另外，在這種領導型模式下，項目的任何變動都需要層層上報，決策后再層層下達。溝通鏈長且復雜，使得公司無法對該變動做出及時地反饋；即使個別部門對變動做出了及時地反應，但由于部門之間的溝通同樣的復雜，使得公司無法及時對變動所帶來的各方面影響做出整體的評估，進而不能對計劃和成本等多方面做出及時有效的控制。
引進項目管理后，公司各職能部門應逐步轉變觀念，變以往的領導型模式為服務型模式（如圖2所示）。該模式以客戶（即船東）為中心，項目組對項目有一定的決策權，能夠兼顧項目總體（如計劃、預算、質(zhì)量等）對項目變動做出及時有效的反應和控制。各職能部門在總經(jīng)理辦公會的領導下，對項目組給予全方位的支持與服務（包括提供合格的專業(yè)人員、及時有效的技術及物資支持、更重要的是財務體系對項目的有效支持與服務等）。
在原有的管理模式下所產(chǎn)生的組織結構是一種典型的職能型組織結構（如圖3所示）。本公司職能型組織結構中相對先進的是可以通過調(diào)度會來協(xié)調(diào)各產(chǎn)品對稀缺資源的不同需求。雖然，公司在這種組織結構下形成了“五主師”制度，但由于職能型組織結構在橫向溝通上的先天不足，使得五主師在船舶建造過程中
無法進行有效的橫向溝通，甚至在船舶建造過程中“五主師”都沒有見過面互相不認識。這使得公司對產(chǎn)品的變動無法進行及時有效的整合的管理和控制。
在公司引進項目管理后，公司的組織結構由原來的職能型逐步轉為矩陣型的組織結構（如圖4所示）。 項目組的成立使得職能部門橫向溝通得到了及時有效的實施，但公司目前的矩陣型組織結構仍然存在以下兩個弊端：
1. 項目經(jīng)理來自于生產(chǎn)部門：在這里我無意于傷害生產(chǎn)部門同事的感情，認為生產(chǎn)部門的同事不勝任項目經(jīng)理的工作。但項目管理的引力對項目經(jīng)理提出了更高的要求，項目經(jīng)理不但要對生產(chǎn)進度負責，而且要對項目的整體負責，如項目的成本預算控制、項目的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制、項目的變更控制等等。但生產(chǎn)部門屬下的項目經(jīng)理往往會由于以往管理習慣的慣性或部門本位主義的限制，在決策時過分強調(diào)生產(chǎn)進度的重要性而忽略了對成本預算、質(zhì)量及相關方面的影響。
2. 調(diào)度會的局限性：現(xiàn)有調(diào)度會形式雖然對稀缺資源起到了一定的協(xié)調(diào)的作用，但其過分強調(diào)生產(chǎn)進度無法對整個項目進行統(tǒng)籌管理。記得有人曾經(jīng)這樣說過“調(diào)度這種形式從某種角度來說是由于事先沒有計劃好才需要用“調(diào)”來解決問題” 。項目管理是非常強調(diào)計劃的作