風(fēng)險在所有的項目中都是存在的，在這些風(fēng)險中有些是項目失敗的罪魁禍?zhǔn)祝旅媪信e五種最常見的，對項目的成敗有著巨大影響的風(fēng)險。
1. 從一開始進(jìn)度的安排就是錯誤的。
人們總是傾向于樂觀的估計，常常無視那些“可能需要作”的工作，盡管你可能對項目規(guī)模作了認(rèn)真的估算，但是估算的結(jié)果仍可能太小，這也就直接導(dǎo)致進(jìn)度的安排常常比應(yīng)有的更緊張，在這種情況下能夠產(chǎn)出的成果也很有限。但是人們常常被這種看上去激勵人的進(jìn)度安排所蒙蔽，失去了對這項風(fēng)險的警惕。
盡管對項目規(guī)模作完全的估算并不能保證進(jìn)度的安排是準(zhǔn)確的，但是起碼不會使它和實際相差太遠(yuǎn)。對那些無法估算出的工作量作好準(zhǔn)備能是你在風(fēng)險出現(xiàn)時不至于手忙腳亂。
對于大型項目來說，進(jìn)度安排失誤的風(fēng)險比較小，因為大型項目一般都對項目規(guī)模作了大量的估算，再者，這樣的項目更有機(jī)會重新進(jìn)行估算，調(diào)整進(jìn)度。
2. 需求膨脹或變化。
從項目的角度來說，需求總是向著膨脹的方向發(fā)展，即使是去掉已有功能的要求也是一種膨脹，因為這增加了工作量。我們總要“擊中移動的目標(biāo)”，那種在項目一開始就試圖將需求固定下來，不允許任何變動的想法無異于刻舟求劍。例如一個為期兩年的項目，可能在開發(fā)的過程中用戶的業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，我們就必須對軟件作出相應(yīng)的改動。
我們需要有一個可以接受的變化的范圍，這樣在客戶要求變更需求的時候，我們能夠確定將增加多少工作量，對進(jìn)度產(chǎn)生多大的影響，告訴客戶他將增加多少成本，得到什么樣的結(jié)果。
3. 項目人員流失。
常常會有成員在項目進(jìn)行過程中離開，也許他沒有留下任何文檔，也許除了他沒有人掌握項目的某些細(xì)節(jié)，也許新人不能很快的掌握項目所需的知識。對付這項風(fēng)險的最好的辦法就是留住團(tuán)隊成員，人腦比任何文檔都精確，更高效。如果你不能作到這一點，就要讓知識在團(tuán)隊中廣泛的傳播。而過去，我們總是認(rèn)為有了足夠的文檔就可以使每個開發(fā)者都是可替換的。
4. 規(guī)約崩潰。
這種風(fēng)險不同于其他幾種，它要么不發(fā)生，要么發(fā)生，直接導(dǎo)致項目失敗，不會對項目產(chǎn)生不同程度的影響。
在項目啟動的時候，雙方會坐在一起確定需求的范圍。如果在這個過程中大家談不攏，那么最好取消，這樣雙方都不會有什么損失。但是，這樣的情況很少發(fā)生，很多時候，雙方得到的是一個可以勉強(qiáng)接受的結(jié)果，于是項目帶著一個不明確的，含混的目標(biāo)開始了。
被掩蓋的問題雖然一時不會打擾你，但不會是永遠(yuǎn)。當(dāng)交付一個帶有缺陷，含糊不清的產(chǎn)品時，雙方付出的時間，金錢都已經(jīng)無法挽回，當(dāng)任何一方已不再有耐心繼續(xù)下去時，項目就只有死路一條。也許這還是好的，更糟糕的是雙方在進(jìn)行了多次的修改和談判后項目依然無法走出泥潭。當(dāng)認(rèn)識到“缺乏共識”是根本原因時，項目已經(jīng)無藥可救。
5. 生產(chǎn)效率低下。
開發(fā)者的工作效率存在著很大的差異。如果從團(tuán)隊的角度看，這種差異將會有某種程度的弱化。很少情況下，這種風(fēng)險會對項目產(chǎn)生致命的影響，更多的是對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響。
可以看到，在這五種風(fēng)險中，真正和效率有關(guān)的只有第五種，而且，很明顯的，前面四種風(fēng)險對項目產(chǎn)生的影響要大的多。所以，不能認(rèn)為風(fēng)險管理導(dǎo)致了低效率，而是認(rèn)識到這些風(fēng)險的存在，為這些不確定因素作好準(zhǔn)備，預(yù)留好足夠的資源，真正敢于直面困難，而不是為自己的逃避尋找借口。