在系統(tǒng)測試之后，天津春發(fā)ERP項(xiàng)目進(jìn)入了系統(tǒng)切換階段，天津春發(fā)項(xiàng)目實(shí)施小組和金蝶ERP項(xiàng)目成員，從實(shí)施時間安排、系統(tǒng)模塊選配、業(yè)務(wù)人員配置、系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持、節(jié)點(diǎn)問題反饋等方面，進(jìn)行綜合考慮，通過項(xiàng)目會議，與企業(yè)內(nèi)各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理和執(zhí)行人員反復(fù)交流后，共同制定了實(shí)施計(jì)劃和目標(biāo)。
分割系統(tǒng) 降低難度
為降低整體切換的實(shí)施難度，一致決定將系統(tǒng)切換劃分為財(cái)務(wù)+物流系統(tǒng)、生產(chǎn)制造系統(tǒng)兩部分，進(jìn)行階段性實(shí)施。
之所以如此劃分，是由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和物流數(shù)據(jù)是密切相關(guān)的，如庫存、進(jìn)貨等物流數(shù)據(jù)，都會反應(yīng)在財(cái)務(wù)上，因此，把它們一起進(jìn)行切換是比較合理的選擇。
相對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和物流數(shù)據(jù)，生產(chǎn)數(shù)據(jù)比較獨(dú)立，單獨(dú)切換不會嚴(yán)重影響應(yīng)用效果。
主線工作盡快上線
切換階段要把握重點(diǎn)，先解決主要需求，后調(diào)整末端流程和實(shí)施次要需求。因此，主線業(yè)務(wù)必須盡快上線應(yīng)用，如財(cái)務(wù)處理。只有關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，才能推動整體實(shí)施進(jìn)度。
實(shí)施中必須處理好關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)大多發(fā)生在業(yè)務(wù)銜接的節(jié)點(diǎn)上，往往牽扯到各部門各人員間的責(zé)任、利益和工作量，容易引發(fā)沖突和扯皮現(xiàn)象。
溝通就顯得尤為重要，要把問題上升到一定高度，進(jìn)行分析。沖突和扯皮現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)是原有責(zé)、權(quán)、利之間的沖突，是業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)執(zhí)行的問題，可以通過分化矛盾和會議討論，群策群力，給出解決辦法。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)務(wù)必準(zhǔn)確
在春發(fā)ERP項(xiàng)目中，由于部分業(yè)務(wù)操作人員不能準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)操作的聯(lián)系，造成系統(tǒng)切換的開始階段，數(shù)據(jù)處理混亂、錯誤率高，整體數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，這直接影響后續(xù)業(yè)務(wù)操作的準(zhǔn)確率。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備必須充分。尤其是倉儲等物流數(shù)據(jù)，ERP系統(tǒng)實(shí)施后，見效最快的是物流系統(tǒng)，如果初始數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，會造成有勞無功的后果。
物流系統(tǒng)的數(shù)據(jù)初始化工作應(yīng)該細(xì)致和充分，可以讓公司的財(cái)務(wù)管理部門與物流管理部門聯(lián)合，一起完成數(shù)據(jù)初始化和盤點(diǎn)等工作，這樣有利于系統(tǒng)對接后，帳務(wù)數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性，同時縮短實(shí)施時間。
針對此問題，春發(fā)ERP項(xiàng)目實(shí)施小組采取了過程跟蹤方法，跟蹤業(yè)務(wù)操作人員的業(yè)務(wù)處理流程，還進(jìn)行進(jìn)一步的現(xiàn)場培訓(xùn)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行抽查，及時解決問題。
其中，對銷售、采購、預(yù)算、質(zhì)量管理等涉及業(yè)務(wù)操作的數(shù)據(jù)，采用實(shí)施過程控制的管理手段，在數(shù)據(jù)資源錄入階段，結(jié)合軟件系統(tǒng)預(yù)警控制和嚴(yán)格的業(yè)務(wù)管理，對數(shù)據(jù)資源的合法性和可執(zhí)行性，加以審核、控制，將管控前移，減少無效數(shù)據(jù)對正常業(yè)務(wù)流程的影響。
“團(tuán)隊(duì)”化實(shí)施策略轉(zhuǎn)貼于：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
ERP系統(tǒng)的切換成功是通過業(yè)務(wù)操作人員來實(shí)現(xiàn)的，必須消除人員的懼怕和抵觸心理，“授人以魚,不如授人以漁”，要使員工感到能與企業(yè)一起成長，從而實(shí)現(xiàn)員工的個人價值。
對業(yè)務(wù)操作人員的培訓(xùn)必須到位。如果業(yè)務(wù)部門對ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作流程與工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程和管理流程界定不清，將影響實(shí)施的準(zhǔn)確執(zhí)行。
尤其是項(xiàng)目切換的特殊階段，項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)必須向業(yè)務(wù)部門管理者和業(yè)務(wù)操作人員，解釋清楚各個操作流程，培養(yǎng)業(yè)務(wù)操作負(fù)責(zé)人。每個部門培養(yǎng)出1～2業(yè)務(wù)操作骨干，使他們能在完成切換工作的同時，對本部門內(nèi)部人員也進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn)，以滾雪球的方式壯大實(shí)施團(tuán)隊(duì)。
由于處在系統(tǒng)切換階段，不能摒棄業(yè)務(wù)部門的原始操作，存在業(yè)務(wù)處理的并行操作，所以業(yè)務(wù)人員的工作量相當(dāng)大。在這一艱苦的實(shí)施階段，可以先從容易的實(shí)施環(huán)節(jié)入手，用成功的實(shí)施成果，鼓勵團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員，做好實(shí)施團(tuán)隊(duì)的后勤保障，使實(shí)施團(tuán)隊(duì)無后顧之憂，團(tuán)結(jié)一心實(shí)現(xiàn)成功。
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