科研機構實施項目時遇到的問題
很多科研機構長期處于多任務并行開展的狀態(tài)，并且各個任務的規(guī)模大小、周期長短各不相同，給管理工作帶來了困難。傳統(tǒng)的按職能進行管理的方式不能與科研的實際相適應，具體表現(xiàn)在下述幾個方面：
1、 繁重的任務使管理工作處于被動應付的狀態(tài)；
2、 計劃缺乏科學性和嚴肅性，往往只是為計劃而計劃；
3、 任務間資源配置的沖突增大；
4、 缺乏完善的成本控制手段；
5、 難以建立有效的分配機制，良好的經(jīng)濟效益沒有發(fā)揮出應有的激勵作用。
科研機構需要項目管理
項目管理通過對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調和控制，目的是在有限條件下完成預定的技術、經(jīng)濟和時間的目標。項目管理作為一種管理手段，最早應用于航空航天領域，如美國的"北極星導彈計劃"和"阿波羅計劃"，經(jīng)過不斷的發(fā)展和完善，已經(jīng)形成了一套系統(tǒng)的管理技術。
科研工程的研制與管理具備了典型項目及項目管理的特征。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原理，依據(jù)任務特點和業(yè)務流程進行組織結構設計，推行項目經(jīng)理負責制，按照項目管理的方式進行科研管理是解決上述問題的根本途徑。將科研活動按照項目進行分類，用矩陣式的組織結構取代現(xiàn)有的直線職能制的組織形式是推行項目管理的關鍵。
實施項目管理的組織結構設計
科研機構長期以來形成的組織結構是直線職能制的結構形式，這種組織形式是以職能權力為導向，強調職能部門對業(yè)務部門的領導和監(jiān)督，所以經(jīng)常將這些職能部門稱做"機關"。雖然以職能權力為導向有利于組織、指揮和控制，但它弱化了業(yè)務部門領導的權利，鈍化了中層和基層的積極性和創(chuàng)造性，極易導致"機關臃腫"和"人浮于事"，以及"本位主義"和"利潤山頭"，增加了部門和崗位之間協(xié)調的困難。
而以業(yè)務流程為導向則以任務為出發(fā)點，以流程運行的簡潔和順暢為目標來設計組織結構，它強調職能部門是為業(yè)務部門服務的，而不是管理業(yè)務部門，同時賦予業(yè)務領導相當大的財產(chǎn)分配權和人員使用權，淡化因"官民"地位所帶來的"心理定勢"，使業(yè)務人員能夠積極參與任務和開展協(xié)作。
從科研機構的業(yè)務流程可以看出，它具有明顯的任務導向的"天性"，因此，打破現(xiàn)在固有的直線職能制，實行以任務為導向的"項目管理"是科研機構組織模式調整的理性選擇，也是實行項目管理的第一步。但是當多個項目并存時，每個項目在其不同的發(fā)展階段所需的人力資源的數(shù)量、專業(yè)特長各不相同，為解決這一矛盾，使科研人員形成一個"蓄水池"是個很好的辦法，多個項目相當于不同的用戶，科研人員在參加完一個項目后立即撤出，這樣就可以用一個蓄水池解決多個用戶的用水問題，有效利用有限的人力資源來完成多個項目。
矩陣式組織實現(xiàn)了上述設想，項目部負責對所接受的任務進行專門的協(xié)調和控制，職能部門進行必要的調控，同時為若干個項目服務。矩陣式組織有以下特點：
1、 可以解決垂直結構的等級制度不能盡快與橫向業(yè)務協(xié)調相配合的問題；
2、 具有高度靈活性和適應性；
3、 項目經(jīng)理對項目全面負責；
4、 有利于成本控制；
5、 能夠激勵員工的積極性和創(chuàng)造性。
上述項目管理的矩陣組織模式經(jīng)過長期采用的考驗，證明是有效的，在航空航天領域有較多應用，取得了很好的效果，并已在眾多領域推廣應用。當然，項目管理也會帶來項目人員受雙重領導的問題，但是通過嚴格界定職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的崗位職責以及規(guī)范業(yè)務流程可以減少此類問題的發(fā)生。
結束語
項目管理的實施，特別是全面推行項目管理，對于科研機構而言，不是一個小的改變，而是一種變革，是一項長期艱巨的任務。它要求公司的企業(yè)文化、組織結構、業(yè)務流
程及有關工具進行全方位的調整和配套，以便與項目管理的實施相適應。 轉貼于：http://m.vanceur.cn