最近在看漫索公司林銳博士的相關(guān)培訓(xùn)ppt,從最早推出的CMMI三級精簡并行過程SPP,到現(xiàn)在的RDMS產(chǎn)品，還是很多值得借鑒的地方。今天先看下項目立項管理:
1.立項管理的重要性
立項管理應(yīng)該說是新產(chǎn)品研發(fā)管理的或者說IPD的一個重要內(nèi)容。人在江湖，最怕的就是跟錯人，站錯隊；而對于企業(yè)最怕的就是戰(zhàn)略性決策和方向選擇的失誤。項目管理中的項目計劃是保證實現(xiàn)項目的目標，而立項管理正是去確定項目的目標，現(xiàn)在競爭如此積累，立項決策是否正確直接導(dǎo)致整個企業(yè)的成敗。
項目計劃是保證如何做成功的問題，而立項是要解決做什么的問題。你需要開發(fā)的產(chǎn)品，不管什么客戶需求出發(fā)VOC還是產(chǎn)品核心競爭力，唯一關(guān)注點就是效益和利潤。這個問題展開就是前期需要投入多少？能否盈利？什么時候能夠盈利？能否持久的盈利？整個立項報告的內(nèi)容都將圍繞這些核心內(nèi)容展開。
2.構(gòu)思->調(diào)查->可行性研究
這里把構(gòu)思放在第一位太重要了，在《像外行一樣思考，像專家一樣實踐》這本書已經(jīng)提到過，我們是無法去窮舉我們想做的事情和所有做事情的方法的，唯一可以采用的就是先根據(jù)自己的經(jīng)驗構(gòu)思或假設(shè)，再去證明構(gòu)思的正確性。
構(gòu)思的目的就是提出假設(shè)，能夠提出好的構(gòu)思的往往是有豐富經(jīng)驗的人，他們有很好的前瞻性和敏銳的市場洞察力。有了構(gòu)思需要去證明構(gòu)思可行，而最有力的證據(jù)就是數(shù)據(jù)，拿數(shù)據(jù)來說話。因此在可研里面必須要先看到這樣的步驟:
現(xiàn)狀分析->數(shù)據(jù)收集方案->數(shù)據(jù)收集->數(shù)據(jù)分析和預(yù)測->財務(wù)成本效益分析
步驟都知道是這樣，真正的難點卻在于你要開發(fā)的新產(chǎn)品根本無法收集到足夠多的數(shù)據(jù)資料來做可行性研究。這個時候風險分析，產(chǎn)品核心競爭力分析，SWOT分析轉(zhuǎn)移到了重要的地位。風險遇到，可能后期所能夠取得的市場和利潤也越大，像史玉柱幾億資金豪賭網(wǎng)游取得的成功不是一般人可以玩的。
3.可行性研究報告和立項建議書的重點
前面已經(jīng)談到過，最重要的就是要說明前期投入多大，能否盈利，能否持續(xù)盈利的問題。但要回答這些問題自然又會從市場現(xiàn)狀分析入手:
市場現(xiàn)狀->產(chǎn)品定位->產(chǎn)品功能->核心競爭力
通過產(chǎn)品定位和功能特性分析才可能估計前期的投入，有了對市場和潛在客戶的分析才可能預(yù)期產(chǎn)品后期的銷售確實以確定盈利情況。有了核心競爭力的認識才可能清楚面臨的競爭＆風險，產(chǎn)品是否會被對手快速模范而導(dǎo)致無法持久盈利。
這條脈絡(luò)清楚后，再看如果你能夠你能保證產(chǎn)品能夠開發(fā)成功，在特定的成本和進度目標里面研發(fā)成功，具體分析為:
你已經(jīng)有的經(jīng)驗資本積累->產(chǎn)品技術(shù)方案->項目核心團隊
4.危機和風險意識
低頭思考的時候我是一個悲觀主義者，抬頭向前的時候我是一個樂觀主義者。立項的時候一定要對風險有充足的認識，真正立項完了則需要積極和樂觀應(yīng)當。對于風險主要來源于技術(shù)方面，市場方面，政策環(huán)境方面，人員，競爭對手方面等等，這些都必須有詳細的分析和應(yīng)對。
SWOT分析是立項中最常用，非常有效的可行性分析。在這里我們更加強調(diào)去分析自己的弱勢和潛在的風險。前期風險考慮的越多，后期就對自己越有利和主動。
5.立項評審和項目籌備
前面已經(jīng)談到了立項的關(guān)鍵問題，立項評審也應(yīng)該從項目關(guān)鍵問題展開。產(chǎn)品的定位，盈利預(yù)期，核心競爭力，風險，財務(wù)指標等都是重要的評審內(nèi)容。評審?fù)ㄟ^后進入項目籌備階段，立項評審?fù)戤吅缶蛻?yīng)該確定出項目章程所需要的項目目標，