我們在日常的工作中，會經(jīng)常接觸到各種各樣的項目，比如一種軟件的開發(fā)、一種新產(chǎn)品的研制、或者一個工程的設計等等，他們或許在籌劃、或者在進行，進展的狀態(tài)各不相同，根據(jù)PMI的定義：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務的一項有時限的任務（其中：“時限”是指每一個項目都有明確的起點和終點；“特定”是指一個項目所形成的產(chǎn)品或服務在關鍵特性上不同于其他相似的產(chǎn)品和服務）。而項目管理就是把各種技能、手段和技術應用于項目中，以滿足和超過有關各方面人士的要求。
在項目管理的過程中，項目組織作為完成一個項目主要工作的相關利益主體，所起的作用是非常重要的，而項目組織的結構類型的設計則直接關系到項目完成的質量。根據(jù)PMI的定義，項目組織結構從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。（見附圖1-附圖5）
其中，職能型的組織類型中，各部門安排項目人員并由部門主管負責項目的協(xié)調，它適用于規(guī)模較小的，以技術為重點的項目，不適用于時間限制性強或對變化快速相應的項目；項目型的組織是采用項目經(jīng)理負責制的結構，由項目經(jīng)理及其下的項目人員負責項目的執(zhí)行、實施，項目經(jīng)理負責協(xié)調項目內部的各種問題，它適用于包括多個相似項目的單位或組織以及長期的、大型的、重要的和復雜的項目。弱矩陣類型在部門中指定專人負責項目的進行，平衡矩陣類型同弱矩陣式相似，但安排了項目經(jīng)理負責項目的協(xié)調。
本人在火電基建項目中擔任管理工作，已經(jīng)有三年多時間，作為建設方同施工單位、設備供應商、設計單位等各項目相關主體進行接觸，對各單位的組織結構類型的概況有了一個了解，雖然所有這些單位的機構都是為了項目而設置的，但各不相同，存在的問題也很多。
我所在的部門是建設單位的工程部，主要負責工程質量、進度、工程范圍等方面的管理，同工程部平行的還有供應部、技經(jīng)部、綜合部、財務部等部門，分別負責工程的采購管理、合同管理、概預算管理、綜合檔案管理和財務管理，組織型式如附圖6
在圖中我們可以看出，雖然我們所有工作人員都是為項目服務的，但實際上我們的組織型式確是職能型的組織結構，部門和部門之間的溝通協(xié)調是通過部門和部門領導來完成的，部門成員之間的溝通渠道非常有限，這就造成了彼此之間的聯(lián)系失調、職責不清，在很大程度上影響了工程的進行。比如，工程部有一項工程需要開工，由于沒有及時通知給技經(jīng)部門，施工的合同、預算等不能同時進行，影響了工程的開工進度；又如，由于職責不同，技經(jīng)人員、檔案人員對工程的狀況、設備的情況等都不是特別了解，離開了對項目的了解，對項目的管理就無從談起；還有，工程專工的職責中有一項是對項目概算的控制，而實際工作中無論是工程最初的預算還是最終的決算金額都不了解，對發(fā)生的材料費用也無從得知，這樣也就無法保證不超概算。
同時，一些工程結算、竣工圖紙等本應隨著工程進行就應該完成的工作都拖到了工程結束來進行，由于其他部門在工程建設期間對工程的介入很少，許多項工作必須有工程人員參與，一些項目由于完成時間較長，往往會出現(xiàn)一些遺漏，這樣就對工程結尾階段的工作造成影響。第三，在這種組織中，沒有項目經(jīng)理，一個工程往往包括幾個專業(yè)的內容，專業(yè)間的界定不清，責任也不清，專業(yè)間接口的部分往往都管也都不管，圖紙審查也各自為戰(zhàn)，沒有起到應有的作用，影響了工程的進行，貽誤了戰(zhàn)機。
附圖7是參與工程建設的電建公司的組織結構圖，他們設立了項目經(jīng)理負責施工中的所有問題，表面上看是符合項目型組織類型的，但是，如果參照公司的組織結構（附圖8）。
不難看出，其真正的組織