如今，很多國內(nèi)企業(yè)都在研發(fā)管理上進行積極探索，而集成產(chǎn)品研發(fā)IPD(Integrated  Product  Development)就是這一過程中一個成功的案例。集成產(chǎn)品開發(fā)tPD登陸中國時，與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD沒有虛張聲勢，但卻潛移默化地改變著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。
      現(xiàn)今，中國縫制機械行業(yè)也面臨著集成產(chǎn)品研發(fā)這股研發(fā)新浪潮。
      在近期進行的“技術精英訪談”中，記者了解到，縫機行業(yè)各大企業(yè)研發(fā)部門都或多或少不同程度上存在著一些通病。例如，缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃、跨部門協(xié)作困難、缺乏有效結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理、產(chǎn)品質量管理尤其薄弱、不重視技術積累及平臺建設、缺乏有效的研發(fā)人員考評和激勵措施等等。因此，需要縫機企業(yè)意識到建立集成產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)的重要性并盡早實施建立。
      但在建立集成產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)過程中，一些問題不容忽視。從根本上說，管理是一項系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當然也不例外。企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤在于沒有采取配套的措施，沒有實施系統(tǒng)化的解決方案。
      IPD項目實施的難點主要在于思想觀念的改變。
      浙江新杰克集團是國內(nèi)縫機行業(yè)中較早開始實施和建立集成產(chǎn)品研發(fā)IPD系統(tǒng)的企業(yè)，在他們的嘗試過程中仍感到了困難重重。的確如此，這是個舉步維艱的過程，即使對IBM這樣的公司來說也一樣。正如IBM前CEO郭士納十年對IBM全體員工說的一樣：“整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉IPD，我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司?！笨梢哉f，IPD項日的實施需要進行全公司范圍內(nèi)的培訓、宣傳和溝通，使相關部門及員工都了解IPD的思想和方法。
      IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。
      還是以杰克項日為例，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變?nèi)藛T的評價和激勵機制，項目還要在盡量不影響其進度和質量的前提下逐步過渡到新的流程?？梢韵胂笠幌?，在高速飛行的飛機上換引擎的難度有多大，那在縫機行業(yè)的各大企業(yè)中推行IPD有多難就可想而知了。尤其是很多處于轉型期，一心做大做強，無暇顧及太多先進管理經(jīng)驗的企業(yè)。其實他們大多目光不夠長遠，把“大”和“強”二字看得過于簡單，推行IPD項目實施從某種意義上說是一項長期而艱巨、但回報頗豐的舉措。
      記者發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)縫機行業(yè)推廣IPD的過程中，大多數(shù)企業(yè)還對IPD集成產(chǎn)品研發(fā)很陌生。即使了解，也還停留在質疑IPD適用性的初級階段上，以為IPD只適用于IBM、華為這種大企業(yè)。
      其實不然，IPD是總結了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)方法的集合。IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢。當然，IPD并非萬能的、唯一的研發(fā)管理系統(tǒng)，研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD只是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。記者認為，研發(fā)是企業(yè)創(chuàng)新的靈魂，在仿造貼牌成風、缺乏自主創(chuàng)新的市場中，有責任心的縫機企業(yè)應該把研發(fā)管理作為企業(yè)頭等大事來抓，而且關鍵在于盡早采用系統(tǒng)性的研發(fā)管理法，以拓展企業(yè)的發(fā)展藍圖，加快行業(yè)的良性發(fā)展。 

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