實施信息化，企業(yè)就要面對巨大風險，有時甚至是將自己的生死交到了信息化手上。但如果不實施信息化，企業(yè)就要被同行所超越，進而湮沒在全球化的浪潮中，這是每一家企業(yè)都不愿意看到的?？煽纯闯Ｒ姷馁Y料，都是教你如何去規(guī)避信息化風險，而沒有人愿意直面風險，這不能不說是信息化的缺失。如果我們的企業(yè)、廠商能夠更加開明些，丟掉那所謂的面子問題，將他們面對風險時的經(jīng)驗與大眾共享，相信信息化的失敗率絕對要比現(xiàn)在少得多。
　　參考國外的一些文獻資料，一個成功的ERP項目，往往要花費數(shù)年時間，數(shù)千萬美元得以完成。再回頭看國內，隨著ERP懷疑論的抬頭，價格戰(zhàn)的興起，ERP作為一種軟件供應商的產(chǎn)品，卻有走下神壇趨勢。就連ERP界的首領SAP也推出了Business　One產(chǎn)品，價格低于十萬。不過，即便ERP軟件能做到免費，或如IBM推崇的按需收費的境界，從整個企業(yè)實施的角度，考慮到人員、培訓、維護、業(yè)務重組、二次開發(fā)、三次、n次開發(fā)，其費用應該也在數(shù)百萬乃至千萬人民幣的規(guī)模。這對于國內企業(yè)而言，已是不小的數(shù)目了。
　　但是，還是有不少企業(yè)懷著美麗的夢想，踏上ERP實施的艱辛之旅。其中又有不少項目以失敗告終。而對于那些最后的幸存者，是否就可以還戟入倉，飲酒高歌呢？
　　事實上，企業(yè)在成功實施ERP項目后，將面對較實施前更大的風險。在未來的五到十年中，是否有一個扎實的ERP風險管理機制將決定了企業(yè)是否能在最初的ERP投資中真正獲益。
　　1998年Thomas H.Davenport在哈佛商務評論發(fā)表了名為《將企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)》的文章(Putting the enterprise into the enterprise system)[1]。該文系統(tǒng)地提出了企業(yè)系統(tǒng)，或稱ERP系統(tǒng)給企業(yè)運作帶來積極及消極的引響。同時也直接提出了未來企業(yè)必須面對的一個風險：將整個企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)中的風險。
　　在九一一事件后，公共保安公司成了該事件的明顯的收益者。而實事上，各類和數(shù)據(jù)儲存有關的軟件，硬件公司業(yè)務也同樣非常紅火。九一一事件，從某種程度上引發(fā)了企業(yè)對其信息系統(tǒng)安全性的憂慮。如果被攻擊的對像轉為某個企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，在信息系統(tǒng)廣泛運用的今天，這是否就意味著該企業(yè)的終結？當一個上百億美元的公司，在投資了上千萬美元的系統(tǒng)，而所有的業(yè)務流程都完全圍繞該系統(tǒng)運作的時候，這種毀滅性的數(shù)據(jù)損失，也將是百億級的。于是，完成ERP實施的企業(yè)將面對更大的風險已是一個合乎邏輯的命題。而企業(yè)在ERP實施后，在ERP系統(tǒng)上的獲益，也將基于企業(yè)是否可以有效管理ERP實施后風險。
　　當然，九一一畢竟是極小概率事件。但影響ERP使用效果的因素卻很多，而且發(fā)生幾率要大了很多很多。只有有效管理好這些風險因素，才能保障企業(yè)ERP項目的投資。
　　在M.Lynne Markus和Cornelis Tanis的文章《企業(yè)系統(tǒng)的經(jīng)歷-從采納到成功》(The enterprise system experience–from adoption to success)[2]，將企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)歷周期(Enterprise system experience cycle)定為四個階段。他們分別是：項目準許(Project Chartering),項目設置及運轉(Project–configuration and rollout),調整(Shakedown),前進和提高(onward and upward)。在這四個階段中，前進和提高階段和我們提的實施后階段相接近。
　　在這個前進和提高階段，其主要的工作內容包括：實施后投資審計，業(yè)務的繼續(xù)提高，技術

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