隨著IT業(yè)的飛速發(fā)展，企業(yè)也逐漸進行了信息化，聯(lián)上了網(wǎng)絡，上了ERP，但是在上ERP的過程中，常常會遇到一些很棘手的問題，導致最后信息化失敗。所以在我們經(jīng)常聽到這樣的話:“國內企業(yè)上ERP的多,成功的比較少”;“ERP實施80億元打水漂”;“上ERP找死,不上ERP等死”。這些話已經(jīng)流傳很多年了,為什么以前ERP項目實施失敗率這么高呢?隨著時間的推移,目前我們國家ERP項目應用現(xiàn)狀又是怎樣呢?我們從以下三個方面來分析在考慮ERP項目時應注意的要點。
    一﹑ERP項目風險規(guī)避的要點
    ERP是企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構﹑改善企業(yè)管理水平的最佳選擇,但是ERP的成功實施與企業(yè)的行業(yè)特性﹑管理基礎﹑人員基礎等因素息息相關,故如何規(guī)避ERP項目的風險就顯得非常重要了,ERP項目主要存在以下三個方面風險。
    1﹑期望過高。
    首先,ERP不是企業(yè)管理的全部,ERP是一套先進的企業(yè)管理軟件,它可以幫助企業(yè)改善管理,讓企業(yè)協(xié)同運作,而不是說上了ERP系統(tǒng),就能夠解決企業(yè)所有的管理問題。ERP是以企業(yè)內部的結構化數(shù)據(jù)為范疇,為企業(yè)的各階層管理者在進行其管理工作時提供所需要的各種信息,而不是為企業(yè)管理者做決策。例如企業(yè)管理中的投資戰(zhàn)略﹑市場戰(zhàn)略﹑人力資源戰(zhàn)略等,皆不屬ERP的范疇。
    其次,ERP也不是企業(yè)信息化的全部,ERP側重于企業(yè)內部的運營管理,還需要與其它系統(tǒng)的配合來完成企業(yè)信息化,例如:CRM﹑SCM﹑PDM﹑OA﹑KM﹑BI等。
    2﹑高層參與。
    我們說高層只重視不參與是不夠的,不能說我倡導這事,然后付權下去就不管了,很多項目的失敗是在高層的重視下失敗的,所以說要適度參與。
    高層應當固定參加ERP實施的階段總結會議,決定大家無法決定的流程或分工,解決大家無法解決的爭議,讓員工清楚地認識到后無退路,務必做好。
    3﹑選型失誤。
    企業(yè)在選擇ERP服務供應商時，應主要考慮供應商的以下6個方面：1、管理咨詢能力；2、項目實施能力；3、行業(yè)經(jīng)驗；4、服務質量；5、價格；6、可持續(xù)發(fā)展能力。
    二﹑ERP項目咨詢的要點
    我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè),也許是政府﹑媒體﹑ERP廠商的引導,也許是企業(yè)的領導在外面接觸到ERP概念之后,覺得ERP好,有必要搞。然后成立項目組,去了解ERP軟件的功能﹑選型﹑制定流程﹑收集基礎數(shù)據(jù)﹑培訓﹑上線,花了很大的功夫,但做完之后發(fā)現(xiàn)沒什么效益。這是什么原因呢？主要是沒有把以下三個方面的咨詢做好。
    1﹑信息化的定位問題。
    企業(yè)為什么要搞信息化呢？是為了改善管理，提高競爭力。實際上我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在搞信息化時定位是偏差的，認為搞信息化就是買軟件，買應用方案，其實最重要的是買管理問題的解決方案。ERP供應商應該找到企業(yè)管理問題的根本原因，做出對企業(yè)發(fā)展有指導性作用的解決方案，就好象行醫(yī)加賣藥，如果光是賣藥就麻煩了。
    2﹑投資回報問題。
    以前有一種說法很容易誤導人，說“管理軟件的效益是無形的”，很容易讓ERP項目小組和供應商誤解為他們的工作可以不創(chuàng)造效益，因為效益是無形的，不要對他們的工作有具體的效益要求?，F(xiàn)在強調，做ERP項目要明確地想到我們的投資能帶來多少回報，包括可量化的和不可量化的。
    ERP項目的價格是由其價值決定的,它能給企業(yè)創(chuàng)造多少的價值,企業(yè)才能夠接受多高的價格,所以在項目咨詢階段就必須把投資回報算清楚。
    這里有個例子,我之前為廣東省東莞的一家企業(yè)"歐文"做過咨詢,他們是生產(chǎn)木制家具和鐵制家具的。他們的年銷售收入有2.5個億，其中有1個億的應收帳款是半年到一年的帳期，但合同帳期是3個月，為什么會拖那么長時間呢？當時我們做了咨詢發(fā)現(xiàn)，其實客戶是認帳的

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