萬科的“磐石行動”系統(tǒng)提出了３年內萬科質量管理發(fā)展總策略、萬科工程管理宗旨及愿景、質量提升行動計劃，既有具體的外在規(guī)劃，又有堅實的內在觀念支撐，正漸漸成為萬科質量管理歷程中一個行之有效的重要指導計劃。
房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展的今天，質量已成為消費者的主要心理訴求，不過目前房地產(chǎn)產(chǎn)品質量整體水平卻不高。為尋求品牌的重要支撐點，萬科在全國房地產(chǎn)企業(yè)中率先打響質量第一槍——“磐石行動”。
“磐石行動”溯源
近年來，中國房地產(chǎn)市場飛速發(fā)展，據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，房地產(chǎn)行業(yè)連續(xù)５年保持年均增長近２０％。２００３年，全國房地產(chǎn)行業(yè)投資超過１萬億元。與此同時，房地產(chǎn)行業(yè)其他各項指標也出現(xiàn)了良好的勢頭，到位資金增長快于投資增長，土地開發(fā)面積穩(wěn)步提升，施工面積繼續(xù)擴大，銷售面積增速超過竣工面積增速，商品房銷售價格增速逐漸平穩(wěn)……這些都清楚地表明，中國房地產(chǎn)行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展的階段。與良好的發(fā)展勢頭相比，房地產(chǎn)產(chǎn)品質量整體水平卻不高，缺乏有效的保證。萬科深知質量之重要，并不懈地追求著。
早在２０００年１２月，為保證住宅部品的品質，萬科推出ｗｗｗ．ａ－ｈｏｕｓｉｎｇ．ｃｏｍ交易平臺，各地地產(chǎn)公司的建材采購全部在網(wǎng)上進行。此后，萬科與美標潔具、廣州日立電梯、ＩＣＩ涂料、賓士柴油發(fā)電機組、西門子和松本開關插座等多家優(yōu)質部件供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。
為規(guī)范工程質量管理，萬科在２００１年啟動了“合金計劃”，把萬科各地公司各階段優(yōu)秀管理經(jīng)驗融合起來，煅取出一套集團內統(tǒng)一的工程質量管理規(guī)范，并提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。２００２年，萬科啟動了“專業(yè)集成”計劃，全面優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)流程，通過完善和推進業(yè)務流程，在規(guī)劃設計、工程施工、物業(yè)管理和客戶服務等各個節(jié)點進行控制，形成了良好的業(yè)務運作體系，使產(chǎn)品品質和服務質量得以提升。
為全面改善住宅質量狀況，萬科于２００３年在總結歷史經(jīng)驗的基礎上，提出了以質量管理為中心的全面質量提升計劃“磐石行動”。整個計劃內容涵蓋質量文化的倡導、管理架構與規(guī)則制定、資源整合、客戶關系處理等幾大方面。根據(jù)“磐石行動”的策劃，萬科計劃通過３年的努力，在企業(yè)內部形成清晰的質量文化和質量價值觀，建立一套高效的管理流程，建立一支專業(yè)化的工程管理團隊，通過管理輸出以先進質量管理觀念滲透合作伙伴、提升產(chǎn)品建造總體水平，使工程質量管理成為萬科品牌強有力的支撐點。萬科人明白這條路并不平坦。
內外兼修的“磐石行動”
房地產(chǎn)是一個涉及面廣、關聯(lián)度高、動用社會資源多的行業(yè)。房地產(chǎn)開發(fā)商更多的是扮演一個“資源整合”與“專業(yè)集成”的角色。
房地產(chǎn)開發(fā)首先面臨相關法規(guī)與行業(yè)管理尚不完善的局面。建筑法規(guī)對房地產(chǎn)開發(fā)有很大的制約和影響，譬如，招投標和監(jiān)理制度留有明顯的計劃經(jīng)濟特點，與市場脫節(jié)，擇優(yōu)功能弱化；又譬如，報批報建環(huán)節(jié)繁雜拖沓，影響整體工程進度，并最終對工程質量造成不利影響。而與工程質量直接相關的承建商也存在素質參差不齊的情況。大量施工單位由于長期處于計劃經(jīng)濟的條塊管理下，一直只在比較窄的土建施工范圍內發(fā)展，缺乏總承包能力。
房地產(chǎn)工程質量的提高受到諸多方面的影響和制約。面對蓬勃發(fā)展的房地產(chǎn)市場和日益提升的客戶需求，萬科必須正視這些外部環(huán)境因素，并適時做出自己的應對之策。
反觀企業(yè)內部，經(jīng)過多年來的質量改進，萬科的建筑綜合質量已經(jīng)位于業(yè)內前沿，但作為一個注重精神內核的企業(yè)，已經(jīng)擁有了優(yōu)秀的服務文化、建筑文化的開發(fā)企業(yè)，卻沒有形成自己清晰明確的質量文化，也沒有讓質量意識深入員工的行為規(guī)范和意識范疇。而質量文化正是質量