ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，對其成功與失敗的爭論可謂由來已久。
    如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此解決ERP實施過程中的難點，將有效地推動ERP的發(fā)展。
    首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對ERP認(rèn)識不明確。
    將ERP項目只視為計算機項目，而要真正理解ERP就要對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念進(jìn)行深刻的理解、反思和正確認(rèn)識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)流程以及管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。
    其次，企業(yè)自身目標(biāo)不明確。
    多數(shù)企業(yè)錯誤的認(rèn)為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)要么設(shè)得過高，要么設(shè)得過低，這樣就很容易讓目標(biāo)變得模糊不清。
    目標(biāo)一旦模糊，在現(xiàn)實的實施過程中將很難落實工作。很難找到重點，這樣就會出現(xiàn)胡子眉毛一把抓的現(xiàn)象，也勢必導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實施乏力。
    明確的實施目標(biāo)對實施ERP項目而言，就好像大海彼岸的港灣，沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向，甚至拋錨與茫茫大海。ERP也是一樣。
    第三，企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱。
    大多數(shù)中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念?，F(xiàn)在的企業(yè)雖然較以往會有所改觀，但仍然有很多企業(yè)對自己的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順，客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程。而這些先天不足也同樣因為對手的薄弱而被掩蓋，但如今，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎(chǔ)薄弱，很多企業(yè)想實施ERP，但卻因為管理的缺陷而心有余而力不足。
    第四，內(nèi)部協(xié)作性差，矛盾重重。
    ERP是一項復(fù)雜系統(tǒng)工程，需要很多部門相互配合才能完成。但現(xiàn)今企業(yè)部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等，都嚴(yán)重的困擾和阻礙著ERP的實施。
    除此之外，影響企業(yè)信息化建設(shè)的因素還有好多。諸如：管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準(zhǔn)確性等等因素。也正是這些因素，嚴(yán)重的困擾著企業(yè)，同時也會加大實施ERP的投資風(fēng)險。

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