首先，做任何事，目標要明確:ERP目標是什么?
　　這又是一個難以回答的問題，因為沒有唯一答案。企業(yè)在不同時期，ERP(或其升級)的目標可能完全不同?？赡転榭刂瞥杀荆赡転樘岣咝?，可能為固化流程，也可能為提升管理或決策水平，既有可能突出一個方面，也可能是交織錯橫，但凡種種，不一而論。
　　但不論如何，在企業(yè)某個時期，ERP的目標應該盡可能的聚焦在某一方向。只有基于此，才可能保證項目推行過程中對某些似是而非的問題有統(tǒng)一的價值衡量體系，從而保證計劃制定、執(zhí)行、落實時的方向一致。否則，各部門、各流程有各自的目標和方向，如下圖所示，最后的合力是多少?
　　確定目標，接下來的問題是:如何做?或者說，如何實施ERP?
　　ERP實施的討論在中國從來沒有停止過，可預見的將來也不會停止。ERP實施的內容范圍常混淆為兩種觀點:有的認為是從了解企業(yè)需求到系統(tǒng)上線運行;有的則認為也包括了流程再造(或流程優(yōu)化)階段。但第二種見解卻常常弱化優(yōu)化后的流程實施并且經過檢驗的過程。為方便下面論述，本文暫且采用第一種觀點。
　　為避免盲人摸象或一葉障目，落入見樹不見林的誤區(qū)，在這里把企業(yè)流程再造(或優(yōu)化)和ERP實施的完整過程心得與諸位分享，一家之言，希望能拋磚引玉。
　　ERP實際上只是工具，一種保障手段，它只是企業(yè)管理思想或流程固化時的一種有效解決問題的方法。所以，如果ERP之前流程優(yōu)化或固化的內容不完善或者有錯誤，甚至固化什么東西都模棱兩可，那正所謂:方法錯，事倍功半;方向錯，根本錯。
　　所以，如果我們的眼睛只盯住ERP，而不去考慮ERP背后的實質，實乃舍本求末之舉。
    任何時候，我們考慮問題都希望能夠更系統(tǒng)，更全面。下圖為企業(yè)變革從發(fā)生到最終ERP的所示:
　　企業(yè)變革的必然性。無論其誘因是技術變革、設備更新、市場需求的變化還是管理的調整，必然會對現有企業(yè)系統(tǒng)結構發(fā)生沖擊——可能是對生產、采購;也可能對營銷、管理或者計劃——變化是絕對的。
　　企業(yè)變革必然引起業(yè)務過程的變化。變革發(fā)生的影響效力一定會體現在企業(yè)的運營載體——業(yè)務過程上。例如顯性的變革會直接影響企業(yè)的設備瓶頸、生產效率的提高、產能的擴充等等，隱性的則可能改變營銷行為，財務制度或者生產計劃體系等等。
　　流程的優(yōu)化。是不是業(yè)務過程發(fā)生變化，就需要對流程進行優(yōu)化?這需要從兩個維度來分析:變化的幅度和影響的范圍，更通俗地說，就是變化的深度和廣度。
　　一般的，如果只是某個環(huán)節(jié)小幅度的變化，實際上原有系統(tǒng)就完全可以消化其變化，這就是系統(tǒng)的自我完善或自我膨脹過程;否則，如果變化深度較大，波及范圍較廣，就必須對其影響做出正確評估并適當做出決策。比如對企業(yè)的流程進行持續(xù)改善，或因積重難返而進行流程再造。但貿然進行流程再造(BPR)只會隱藏事實真相，因為其強調的根本性的再思考和徹底性的再設計，相當于在一張白紙上重新描繪壯麗的圖畫。這就是為何越來越多的企業(yè)采取更加穩(wěn)健的流程優(yōu)化(BPI)的原因。
　　記住一點:如果企業(yè)沒有正確識別變化而及時正確地做出決策，發(fā)生變化的事實也會為自己做出決策，比如造成企業(yè)庫存積壓、產品淘汰、成本不具備 競爭力、管理臃腫、企業(yè)競爭力下降等。
　　筆者一直堅持認為:企業(yè)的流程再造從來就沒有什么救世主。任何外力都只是階段性的，顧問也好，專家也罷，從他們身上真正要得到的并不是裝訂精美的報告或者誘人的方案，而是解決問題的思路和一種文化。能解救企業(yè)的只有企業(yè)自己，也就是說，靠企業(yè)自己的人力資源。
　　優(yōu)化后的流程固化是成功的關鍵。很多企業(yè)認為做完流程優(yōu)化后就大功告成，可以高枕無憂，這是為了優(yōu)化而優(yōu)化的典型反

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