摘要：隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項(xiàng)目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個(gè)極具挑戰(zhàn)意義的課題。目前施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理過程中普遍存在四個(gè)問題：成本觀念談薄、系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散、管理手段落后、指標(biāo)沒有量化。對此，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取以下對策，即一個(gè)前提：堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益評估為前提，兩個(gè)關(guān)鍵：加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和狠抓落實(shí)，三個(gè)體系：建立內(nèi)部價(jià)格體系、考核評價(jià)體系和定量指標(biāo)體系，四項(xiàng)措施：優(yōu)化資源配置、優(yōu)化施工方案、主要材料集中控制和工程數(shù)量控制。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目成本管理 存在的問題 主要對策
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑市場競爭形勢愈加激烈，為提高中標(biāo)率，施工企業(yè)把標(biāo)價(jià)一壓再壓，這樣就導(dǎo)致企業(yè)盈利空間越來越小。如果項(xiàng)目管理滯后，成本控制不嚴(yán)，就很容易造成“越干越虧”的被動(dòng)局面。所以，項(xiàng)目成本管理對施工企業(yè)來說是一個(gè)極具挑戰(zhàn)意義的課題。下面，筆者就施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作一簡要闡述，以其有所裨益。
一、存在的問題
（一）成本觀念談薄
受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛，一些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識(shí)不強(qiáng)，重視不夠。有的總讓“成本無法再降低的觀念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅(jiān)定，一遇到困難就打退堂鼓；有的認(rèn)為成本管理是項(xiàng)目經(jīng)理和計(jì)劃財(cái)務(wù)的事；有的認(rèn)為控制成本只要依靠行政手段就能實(shí)現(xiàn)；有的口頭講的多，實(shí)際落實(shí)少，檢查走過場，分析講客觀，考核走形式，獎(jiǎng)罰不兌現(xiàn); 有的節(jié)約意識(shí)不強(qiáng)，講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；有的重事后輕事前，特別是有些主管領(lǐng)導(dǎo)只看一時(shí)效益高低不問效益來源、不管過程如何。
（二）系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散
成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計(jì)劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動(dòng)分析、經(jīng)濟(jì)核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個(gè)完整的運(yùn)行系統(tǒng)。對每一個(gè)環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運(yùn)行過程中，常常是某個(gè)環(huán)節(jié)眾人抓、某個(gè)環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅(jiān)持，時(shí)重時(shí)輕、時(shí)緊時(shí)松。
（三）管理手段落后
在開展成本管理活動(dòng)中, 不少單位墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗(yàn)管理，死抱著過時(shí)、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時(shí)吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不聯(lián)系實(shí)際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運(yùn)行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項(xiàng)目成本管理工作的有效推進(jìn)。
（四）指標(biāo)沒有量化
目前有的施工單位還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系，有的是“拍腦袋”定指標(biāo)，指標(biāo)不合理；有的是采取簡單提取比例法，定量不準(zhǔn)確。一是項(xiàng)目應(yīng)該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；二是項(xiàng)目盈虧獎(jiǎng)罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。項(xiàng)目節(jié)約多少該獎(jiǎng)多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個(gè)具體的“參照物”，可能會(huì)產(chǎn)生贏利項(xiàng)目比虧損項(xiàng)目浪費(fèi)的資源還要多的現(xiàn)象，導(dǎo)致該罰的沒罰卻給予了獎(jiǎng)勵(lì)，該獎(jiǎng)的沒獎(jiǎng)卻給予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。
二、采取的主要對策
經(jīng)過多年實(shí)踐，筆者認(rèn)為，要搞好項(xiàng)目成本管理工作，必須抓好 “一個(gè)前提”、兩個(gè)關(guān)鍵”、“三個(gè)體系”和“四項(xiàng)措施”。
（一）一個(gè)前提
“一個(gè)前提”就是堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益評估為前提。工程項(xiàng)目中標(biāo)簽訂合同后，公司成本管理部門及項(xiàng)目部有關(guān)人員要對工程項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益評估，制定項(xiàng)目目標(biāo)收益指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)效益評估的原則是以中標(biāo)合同價(jià)為基礎(chǔ)，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價(jià)差、正算與倒算相結(jié)合”的

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