近期，公司一個正在實施的ERP項目因為人員變動和管理混亂而陷于困境，于是筆者被公司委派負責此ERP項目的實施。負責一個陷入困境的ERP項目，對于筆者來說是一個成長的機會，也是一個大挑戰(zhàn)，但同時有些令人不安，畢竟負責重啟深陷危機的ERP項目并不是一件簡單的事情。
    在接手這個ERP實施項目后，筆者苦苦思索著一個問題：對一個正陷入困境的ERP實施項目來說，什么才是最重要的呢？需要做些什么動作才能讓這個ERP實施項目變得可控？在向多位ERP實施經驗豐富的資深前輩請教后，決定采用大家一致推薦的目標管理。但事與愿違，過高的良好愿望和過高的目標最終還是讓這個ERP實施項目遭遇到挫折，甚至面臨失敗。事后反思我才明白到，目標管理應用不當是導致這個項目再次陷入困境的根本原因。
    一．失敗于目標管理的ERP實施
    在接手這個ERP實施項目后，立即按照目標管理的方法制定了多個ERP實施目標，并進行目標分解和責任細化，同時也進行了目標量度和考核。但結果還是讓我意想不到，實施效果與預期目標相差甚遠。經過分析，主要是以下的幾種原因：
    （1）過高的實施目標，讓實現成為空中樓閣
    一般來說，ERP實施目標是根據企業(yè)上ERP系統(tǒng)的切實需求來制定的，當沒有清晰明確的ERP需求時，制定的實施目標就會成為無源之水。切合實際的實施目標可指明實施前進的方向,然而一個過高的實施目標將會比沒有目標對項目的危害還要大。例如,我公司上這套ERP系統(tǒng)的主要原因是庫存太高,所以就制定了一個降低庫存量的高目標。然而在實施過程中阻力重重,雖然庫存有了明顯的改善,但與預期目標還有不少的差距?？粗繕顺晒己蓑炇詹煌ㄟ^時實施成員失落的表情，我才明白過高的實施目標容易成為空中樓閣。這是我在付出慘痛代價后，總結反思時的最大收獲。
    （2）沒有進行目標深度分解是最大的敗筆
    ERP實施目標分解過程中最大的挑戰(zhàn)是目標深度分解的準確性差。由于不同企業(yè)的管理基礎不一樣，使到ERP實施具有某種意義上的獨特性，不能照搬其他企業(yè)ERP項目的經驗作為制定本企業(yè)ERP實施目標分解的依據。因此，缺乏根據企業(yè)具體情況進行目標分解是我這次在ERP實施過程中目標管理的最大敗筆。
    我事后總結經驗是：目標要具備階段性，并要對目標進行深度分解。一個大實施目標需要由幾個階段性目標組成。這就好像駕駛飛機，需要把每一次長距離飛行任務，分解成幾個航程，在每一個航程預定的結束時間時檢查飛機的位置、狀態(tài)和航向。只有通過這種方式才能及時發(fā)現問題，進而解決問題。
    （3）目標分解時沒有數據支持
    在ERP實施開始的時候，由于不重視基礎數據的收集和統(tǒng)計，我在進行實施目標分解時常常是憑經驗或“拍腦袋”而定的，并沒有足夠的統(tǒng)計數據來支持目標的合理分解。在經過多次的挫折后，我才明白到有沒有嚴謹、客觀的數據支持，是目標管理方法能否發(fā)揮作用的重要基礎。如果沒有適當的數據支持，目標管理本身就是一句空話。
    （4）忽視過程目標成效
    忽視過程目標成效是我這次ERP項目實施失敗另一個教訓?，F在我明白到不能只設定結果目標，還要設定過程目標。例如，我們乘坐民航飛機時，都希望不僅準時抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降。在這里準時抵達是結果目標，避免顛簸等就是過程目標。對ERP實施來說，這意味著不能為了結果目標如降低庫存率指標，而放棄對過程目標的管理，這些過程目標包括客戶滿意度、團隊合作效率、實施進度和實施質量等。應該是目標成果與過程成果并重，人與事并重。
    （5）忽視了目標侵蝕
    在這次ERP實施中我最大的感覺是，在開始訂立實施目標和計劃的時候，大家熱情高漲、目標遠大?？墒窃谥型居龅酱煺酆螅?/span>

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